04年别克赛欧 上海通用：不是管控而是文化，体系竞争力的践行者

04年别克赛欧 上海通用：不是管控而是文化，体系竞争力的践行者

“这不是控制，而是我们的文化。”在与上海通用汽车总经理Wang 的对话中，他纠正了我对“您在产品质量控制方面做得很好”的评估，然后解释说：“如果您有机会，您必须去看我们的工厂。”这是一家相信“内部的鼠尾草和外面的国王”的企业。

文字|陈

如今，“互联网思维”几乎已成为各行各业的演讲标准，越来越多的公司称呼为“互联网思维”。在汽车行业中，这是一个11年前出生的概念：“系统竞争力”很长一段时间以来被主要汽车制造商广泛引用，以解释其各自的成功原则或未来计划。

正是上海通用汽车创造了这一概念。

2004年2月，当时的上海总经理陈洪（Chen Hong）首次提出了系统的竞争力，并解释了他的想法：“漫长的工业连锁店是汽车行业的特征。从产品开发，零件采购，供应链，供应链到整个物流，然后是整个物流，然后是制造，营销，服务以及下游的服务，以及下面的服务。”

上海通用汽车的持续成功引起了人们对系统竞争力的广泛关注，也引发了积极的模仿，就像小米今天的互联网思维一样。无论是 ，快节奏的追随者还是独立的品牌Chery，很长一段时间以来一直感到困惑和困惑。

但是，今天，我们与许多追随者一起重新检查了系统的竞争力，但很少有人了解本质。

系统竞争力：奖励是长期稳定而不是短期速度

许多公司在解释过去一年的快速增长时，将其归因于过去一​​年，我们已经成功地建立了系统竞争力：我们的渠道管理得到了增强，我们的营销得到了增强，客户体验得到了增强，也得到了增强。

一年的性能不能成为系统竞争力的脚注。性能是短期的，但是系统竞争力的增长是长期的 - 系统竞争力的反馈也是长期的。

简而言之，系统竞争力与短期绩效没有直接关系。填补缺点引起的加速效应只是系统竞争力的部分反映，而不是系统竞争力的本质。

在连续的运营企业中，为了判断公司是否具有系统竞争力，我们应该至少观察数据至少十年。首先，它应该看到它符合过去十年中的增长率，其次，它应该考虑到过去十年中公司运营的波动。两者都是必不可少的。

否则，短期性能与枪管理论更相关：填补差距自然会导致直接绩效促进，但是这种促销是分阶段而不是长期的。

系统竞争力将带来快速增长，这是对系统竞争力的最直接误解。这种误解引起的投机行为甚至可能阻碍系统竞争力的形成：它渴望找到缺点而不是积极地建立它们。

这不是被动的填充，而是长期活跃的构造

简单而被动地弥补了这一点，缺乏长期的建设，并且在筹集股息之后，企业将面临破坏天花板的困惑。在这样的开发模型下，企业发展的波动也将显而易见，对于具有长期业务假设的企业，波动的损害甚至不低于停滞。从这个角度来看，这完全不能称为建立系统竞争力。

当时是上海总经理总经理的陈洪（Chen Hong）在2004年强调：“从建立开始，上海GM的目标就是成为一家领先的国内和国际竞争性的汽车公司。“我们不认为自己是OEM OEM 。我们将自己视为OEM OEM 。我们将重点放在整个工业链中，并将整个工业链的主要链接视为整个系统的能力。''

在上海通用汽车上，系统竞争力是一个连续的“创造优势”和“填补差距”和平行的循环：不断创造新的优势，而劣势的填补将导致更清晰的目标。在这个周期下，驱使公司稳定而连续的前进。

长期建设始于消费者见解

“我理解您所说的话，您没有说的话” - Xin 的这个口号是对中国消费者上海通用汽车产品的真实刻画。

从“ 100,000元家庭轿车”开始，几乎没有国内汽车公司已经过时就了解了中国消费者的需求。

从最早的Saiou到今天的新Saiou，它一直牢固地占据了家庭入门级汽车中的领先地位，而另外100,000元家庭轿车“ xiali 2000”同时出现了长期以来消失。凯耶（）（被称为新三人）仍然占据了很长一段时间的市场领先地位，而富米莱（）在同一时期很难找到痕迹，而伊兰特（）逐渐放弃了的舞台。

如果Saio反映了上海通用汽车对入门级家庭汽车市场的准确掌握，那么组合是其对中高端汽车市场需求的敏锐洞察力。

自2002年以来，别克·富豪（Buick Regal）开始在中高端汽车市场上竞争。曲棍网兜球于2006年推出后，双重组合逐渐出现。 2008年12月，别克的新一代富豪（Regal）推出了，双重组合的定位更加清晰：年轻且时尚的富豪专注于个性化的家庭轿车市场，而平静而大气的曲棍网兜球继续巩固商业市场。这正是对中高端家庭汽车市场和商务市场需求的双重掌握，“ 组合”每月可以向上海通用汽车贡献约20,000辆销售。

准确反映消费者需求一直是上海通用汽车的骄傲。它还没有为消费者提供单一产品，而是为消费者提供连续且永不离线的服务，而是上海通用汽车的能力。

换句话说，从消费者价值开始，上海通用汽车不仅在销售汽车，而且还通过其提供的产品和服务来反映用户的完整需求。消费者正在购买和使用汽车，也正在获得资产，将来仍然需要处置该资产。所有这些都是上海通用汽车对消费者价值的洞察力，而这种高级洞察力决定了上海通用汽车的一系列随后行为。

上海通用汽车与消费者的沟通经典图片集

如今，上海通用汽车公司的营销才能已经散布在主要汽车制造商中，但是很少有人能复制上海通用汽车营销的成功。原因是要真正实现这种见解，有必要建立一个完整的工业链来携带它。

只有“内在的圣人和外在圣人”才能想到

“这不是控制，而是我们的文化。”在与上海通用汽车总经理王·杨（Wang ）的对话中，他纠正了我对“您在产品质量控制方面做得很好”的评估，然后解释说：“如果您有机会，您必须去我们的工厂，看看每个工人如何处理一个螺丝，以及如何治疗他的工作环境。工人的生产线和没有垃圾的工具。

这是一家相信“内在圣人和国王外部的圣人”的公司。

深入了解消费者对开发产品的需求，从市场中收集反馈并将其映射到产品改进 - 这种互锁，相互影响并形成闭环思维，渗透到上海通用汽车的各种业务链中。当时，陈·洪总结了上海一般体系竞争五个方面的塑造：1。公司营销，品牌和网络的竞争力； 2。制造过程中的质量和成本控制功能； 3。工程开发能力； 4。采购能力，高质量，低成本和快速生存的部分反映了企业供应链的竞争力； 5。资金的运营和调度能力主要反映在合并和重组等资本运营中。

这给企业的后端带来了极高的要求。

潘亚是在合资企业中建立的第一个在中国成立的专业汽车技术研究中心。借助潘亚，上海通用汽车在市场上进行了调查和理解的“中国需求”已被灌输给中国通用汽车产品的造型设计。最终将产品放入市场之后形成的反馈也可以尽快集成到Pan Asia中，从而相互影响并在产品设计和消费者的看法之间形成封闭的循环。与上海通用汽车不同，几乎所有其他汽车公司都建立了一个技术部门，以将进口汽车定位在合资企业中，这与潘亚的参与性质在起步阶段的性质根本不同。

自从出生的第一天以来，Pan Asia已成为标准配置。如今，潘亚已成为中国汽车研发机构的基准。同样，上海总经理投入生产的五个工厂中有四家在全球一般生产系统中获得了4级（最高）评估，而全球一般全球生产系统中只有11个最高评估的评估工厂。

大多数公司在运营过程中将涉及工业连锁店的各个方面，并且还试图在前端设计和售后服务的新领域中进行一些工作，除了引入汽车和销售汽车，但并没有多少人能真正整合它们。除了主观原因外，这也是中国与外国合资企业之间深入合作难度的重要客观原因。这也是许多汽车公司学习上海通用系统竞争力但多年来无法学习其本质的原因。

自合作开始以来，上海通用汽车的系统竞争力具有中国与美国之间相互信任和公开合作的良好基因；这也是陈·洪（Chen Hong）等早期领导人的远见。这也是上海通用汽车员工之间一致合作的结晶。在过去的十八年中，它已经融入了上海通用汽车的每位员工的思想中，并在各个部门之间融合在一起，从有形变为无形。

2014年7月，上海通用汽车迎来了其第六头：Wang 。凭借该公司的工作经验超过20年，并且对系统竞争力的最深刻理解和理解，他将如何继承和创新上海一般系统的竞争力？请继续关注[了解上海通用汽车（III）：上海通用汽车的Wang ]。

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