星巴克：我们不是卖咖啡的

星巴克：我们不是卖咖啡的

文字|客座大学

当我们想到星巴克时，我们首先想到的是咖啡，但星巴克成功的原因与咖啡无关。从“小美人鱼”到连锁遍布世界各地的“绿巨人”，世界上有很多咖啡店。为什么人们只记得星巴克？

本文是从星巴克高管霍华德·贝哈尔（ Behar）的角度，根据他自己的经历，分享他在领导星巴克过程中发现、实践和学到的东西。希望这些原则和经验能够帮助您找到自己的成功之路并将其付诸实践。

接下来，欣赏吧~

在星巴克，有一本名​​为《绿围裙手册》的绿色小册子，为所有合作伙伴制定了指导原则。这只是一本简单的小册子，但从来没有人抱怨过它的简单性。这些指导方针反复提醒我们星巴克支持哪些原则（即我们“可以做什么”），但没有说我们“必须做什么”或“根本不能做什么”。

随着我们从一家小企业成长为跨国集团，《绿围裙手册》记录了企业成长过程中的许多细节，比如“我们的目标是什么”、“我们要创建什么样的企业”等。很快。我所提倡的领导方法也源自我自己的经验。因为他们，我给人们留下了值得信赖、思路清晰的好印象。

现在，我将与读者分享这些规则，我相信它们适用于每个人。在我领导星巴克期间，这些原则已被证明并根植于我们制定决策、处理问题、表现出关心、不断奋斗以及积极为未来创造机会的方式中。这些法律是您值得信赖的灯塔，它们将帮助您在商业、社会和生活的汹涌浪潮中确定自己的方向。

1.了解自己：“只戴一顶帽子”

“有一种心态能让你感到精力充沛，你必须找到它......

——威廉·詹姆斯”

“只戴一顶帽子”是优秀领导者的典型特征。这是一切开始的地方，也可能是结束的地方，这是一段发现我是谁、我代表什么的终生旅程。当你“只戴一顶帽子”时：你就会知道是什么让你充满活力。你会感觉自己很出色。您不再需要隐藏任何秘密或自命不凡。您可以引导自己和他人以正直和坦诚的方式开始。

当你“只戴一顶帽子”时，你会优先考虑“我是谁”。你永远不想成为一个无名小卒。同时，你也会珍视自己的价值和所做的工作。因此，当出现问题时，你可以立即做出反应，工作中的问题根本不会困扰你。当你知道自己是谁时，其他一切都会变得容易——即使是最困难的事情。

像变戏法者一样扮演不同的角色会让我们变得神经质、效率低下、容易沮丧、难以真正成熟。刚刚开始职业生涯的企业家往往身兼数职，如秘书、首席财务官、销售总监，甚至董事长。他们已经被超负荷的工作压垮了。但如果所有这些“帽子”都能服务于相同的目标和价值观，那么这些企业家的才能就会得到极大的提升，他们也会为企业的发展找到各种支持。

爱德华·德·博诺在他的《六顶思考帽》一书中讨论了我们思考问题的不同方式。他称它们为“帽子”，是为了更平等地称呼它们，但没有任何含义。趋势。白帽代表中立和客观的思维，黑帽代表某种更倾向于否定的消极思维，绿帽代表富有成效和创造性的思维。

他认为，用这些象征性的帽子来代表不同的观点，可以帮助团队和个人营造诚实、公平对话的氛围。我一直在谈论的“帽子”在我的生活中发挥了很大的作用，对于和我一起工作过的同事来说也同样重要，因为它可以帮助我们发现更深层的自我，并为他人提供指导。以我们的价值观为后盾。

我们每个人都有一顶属于自己的“帽子”，这是每个人都应该戴的“帽子”。当然，这只是一个比喻。它想说的是，我们每个人都应该保持自己的本色。俗话说“所见即所得”，你的思维方式决定了你会取得什么成就。 “只戴一顶帽子”意味着诚实、公平、热情。这也意味着你在忙碌的时候依然可以保持无限的精力。

团队也是如此，因为团队是“人”的集合。 “一顶帽子”团队知道自己代表什么、追求什么，因此有能力和决心取得成功。这个团队没有秘密，没有掩盖或夸大。只有真诚的精神动力——实现团队和员工个人的梦想和目标。

2、忠于理想：只做正确的事

“工作因人而存在，正如人因工作而存在一样。

——罗伯特·格林利夫”

人不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作。在拓展业务时，我们过于注重策略和技术，而往往忽视了“人”才是我们真正应该关注的业务。

具体来说，营销、品牌建设、质量管理、技术创新、销售供应、收购等经营活动常常吸引我们所有的注意力，让我们总是忘记“人”的存在。事实上，正是因为他们的热情、干劲和决心，我们才能够开展这些业务活动。人们不断地计划、创造并致力于他们的每一项努力。

只有像我这样的领导者知道我们为什么来星巴克，我们的合作伙伴也知道他们为什么来星巴克，我们才会有坚定的信念，才能做好自己的本分。因为人们总是想为他们真正关心的事业工作，当他们实现愿望时，他们就找到了黄金。

另一方面，当我们的努力没有得到回报时（比如利润降低、精力不足、未能顺利完成计划），问题往往比我们想象的更严重，因为这个时候，我们常常忘记了那些远大的目标，并且它们对团队或业务更重要。但不幸的是，这个时候我们往往会选择裁员，降低成本，或者减少员工培训。

这些举措本质上是在试图杀死一棵树，因为它们削弱了确保我们成功的业务核心要素。是的，我们每天都会做出很多决定，提高生产力是一件好事。然而，决策并不能实现梦想。只有“人”才是实现梦想的重要力量。

回顾星巴克的历史，有两个决定引人注目。他们在两个问题上考验了我们：什么是正确的举措，什么才是真正符合我们雄心勃勃的目标。

第一个决定是零售运营主管吉姆·奥林（Jim Olin）做出的，他曾表示，“我认为通过增加更多人员并在需要时让他们随叫随到，公司的业绩将会得到改善。”事实上，他增加劳动力成本的做法违背了业界的共识——降低劳动力成本。事实上，劳动力成本才是餐饮服务行业调整幅度最大的部分。很多人会说等有生意了再招人。但我们的总监吉姆·奥林（Jim Olin）首先想增加更多人员，因为他认为这可以扩大业务。我们支持他的主张。

另一项决定更具争议性，至今仍然如此。具体来说，决定使用半自动浓缩咖啡机。在做出这个决定之前，我们的咖啡机都不是自动化的，尽管一些操作流程已经自动化。

但霍华德·舒尔茨总裁不喜欢这样做，因为他认为这会破坏我们的核心咖啡业务，尤其是浪漫的氛围。但当我们仔细考虑“三年内10万美元”的共同目标，并参考星巴克“一家以人为本的提供咖啡的公司”的核心价值观时星巴克：我们不是卖咖啡的，我们决定推广自动咖啡机就成了自然而然的事情。我们提供以下理由：

1.我们已经有很多伙伴患有“腕管综合症”，我们不能让他们继续受伤。

2.客人总是抱怨我们速度太慢。随着自动化程度的提高，我们可以更快地提供更好的服务。

3. 我们的饮料质量经常参差不齐。实施自动化可以提高我们产品的质量，并使我们能够更快地制作出更好的饮料。

我们不会再被困在自己的小世界里，也不会再纠缠于自己的个人利益，因为我们要为公司的宏伟目标而努力，努力满足客人和我们自己的真正需求。

那么组建新团队的想法是如何结束的呢？这支15人的团队取得了哪些成绩？结果，我们不仅完成了“三年10万美元”的最初目标，还实现了“三年15万美元”的不可思议的目标！在提出这一目标后不久，吉姆·唐纳德就带领星巴克在北美继续前进和奋斗。在他的领导下，三年内每家商店的平均收入可以增加15万美元。

3、独立思考：要知人善用，人尽其才。

“我们大多数人对工作都有很大的热情，但没有足够的机会来展示它。

——施特茨·特克尔”

所有人都渴望在工作和生活中获得满足。对于一个企业来说，没有员工的参与和创造力就不会成功。

但公司也可能会扼杀员工的创造力，将他们边缘化，并总是告诉他们应该做什么。与满足员工的实际需求相比，遵循规则手册总是显得过于简单。

在星巴克，我们努力创造一种独立的文化。在这里，任何级别的合作伙伴都可以根据自己的立场做出决策。我们的目标是每个人都能将自己独特的视角和技能运用到工作中。我们希望每一位合作伙伴都能承担起责任，而不是盲目遵循规则书上的“黄金法则”。

然而，当一家公司快速成长的时候，总会制定很多规则，希望员工能够尽快赶上它的成长速度。同样，当一个团队试图控制成本、应对低增长或处理一些不清楚的问题时，越来越多的规则似乎就是答案。

规则、制度和程序都是企业经常采取的自然反应，它们往往能保证预期的良好结果。

不幸的是，在许多情况下，规则手册可能会适得其反——它只是告诉员工该做什么，却没有解释他们应该努力实现什么目标。规章制度不赋予员工权力；他们剥夺了他们的权力。

因此，我们需要的是一个能够告诉我们应该追求什么效果的“菜谱”，而不是硬性规定。在星巴克剧烈变革和扩张时期，它更加注重企业绩效。这种“自我文化”虽然导致同店销售增长缓慢，但也在运营中建立了基于规则的文化，旨在应对变化和挑战。这带来压力并不奇怪。

员工相信他们正在做正确的事。从表面上看似乎是这样，因为每个岗位似乎都有一套合理的制度和组织体系来保证他们不犯错误。然而，我不这么认为。有一天，当我离开办公室去实地考察时，我来到一家星巴克店的后屋，看到一张标语牌，上面写着“周到、及时、干净”。我讽刺地说：“多么鼓舞人心啊！那为什么不直接说‘做一个好人’呢？”

理论上，公司不应该告诉员工如何做某事或体验什么。如果员工的一切行为都受到这些准则的约束，他们就会失去尊严，公司就会失去灵魂。

法规常常让我不知所措。当员工被规则束缚时，员工就无法再快乐地工作、让你惊喜；更糟糕的是，他们不再相信自己。根本原因在于，企业不可能将每一项不确定的工作（或情况）分解并组合成精确的指导步骤，也不可能通过这些步骤来培训每一位员工。显然，这是一项有回报的投资。

我们不应该编写强迫员工机械工作的工作手册，而应该专注于我们所追求的目标及其真正需要的支持。在星巴克，任何规则手册都无法传达我们的目标：“热情地满足我们的顾客”。

“作为人类，没有规则手册。”这个想法不仅适用于日常工作，而且实际上具有无限的价值。任何公司的员工一起工作时都可以参考这一点。

根据我个人的经验，当你就一个目标达成一致时，团队中的人们就会找到实现它的最佳方法。当涉及到“人”（或涉及到人与人之间的关系，例如服务、讨论、计划、与同事相处等）时，这个概念尤其正确。

因此，我们应该编写行动指南而不是规则手册。只有这样，才能培养“人”的精神，使我们成为一个更具创造力的企业。正如社会历史学家和劳工哲学家施特茨·特克尔（Stetz ）引用一位受访者的话说：“我们大多数人对工作都充满热情，但没有足够的机会表现出来。”

为了公司的利益，为了个人的进步，领导者有责任培养员工的精神。换句话说，简单但同样有说服力：“投手只想装水；男人只想一份真正的工作。”

这些原则已经培训了数百名各级领导者。当然，也许并不是每条法律都有意义，因为每条法律都有不同的激励作用。但如果你用这些规则来指导自己和你的管理工作，你就会得到回报。

出自：《星巴克：这不是咖啡》