创维前CEO杨东文：你认为的经营，大多数都是管理

创维前CEO杨东文：你认为的经营，大多数都是管理

介绍

经营和管理是一个问题的两个方面。经营讲的是效益，管理讲的是效率。经营关乎生死，管理则是锦上添花。经营第一，管理最后，两者相辅相成。在企业发展的不同阶段，经营和管理有不同的侧重点，经营管理者需要妥善处理好两者之间的关系。

在很多企业管理者的认识中，通过管理解决发展中遇到的问题是一种自然的选择，也是他们作为管理者义不容辞的职责和使命。但事实上，很多问题单靠管理是无法解决的。很多时候，过度管理会加剧组织混乱，最终成为加速企业消亡的重要因素。

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在企业理论研究和企业经营管理实践中，大多数人都忽视或没有认真思考经营与管理的关系。有人认为经营和管理是一回事。有人认为管理包含经营，或者经营包含管理。但实际上，经营和管理是两个不同的概念，本质上有很大不同。

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经营和管理是一个问题的两个方面

根据我在企业经营和管理实践中的经验，两者虽然密切相关，但并不等同。因此，我们有必要打破传统认知，将经营和管理拆解，分别认识、分析和研究。

经营，特指企业与外界之间的交易（买卖）。从字面上看，它有两层意思：“精”是商业计划书；“精”是商业计划书。营的意思是商业计划。从宏观上看，管理就是如何衡量和把握不可预测的市场，如何设计公司的盈利模式和发展战略，如何实现产品（包括服务）的交付、销售和回款，从而提高企业的盈利能力。企业资产的效率。行为。

管理的作用只有一个，就是提高企业的资产效率。所谓资产效率，是指资产所产生的收入。

对于一家餐厅来说，桌子就是店面的资产，每张桌子所贡献的利润，或者说每个餐厅资产带来的收入，就是它的效益。通常，企业的经营水平越高，其资产创造价值的能力越强，为企业带来的效益越高。也就是说，餐厅的经营水平越高，每桌产生的收入和利润就越高，最终的利润也越高。

所谓操作主要有三个特点：

● 第一，管理层着眼于外部，强调环境、市场、定位、战略、商业模式等，关心如何与企业外部客户（用户）建立交易和利益关系，追求资源和影响力来自企业外部。

● 二是管理相对进攻性，强调积极、主动、大胆，有计划地争夺市场，强调竞争导向。

● 第三，管理层追求资产效率，强调服务客户（用户），抓住市场机会，强调快速、大胆决策。对于企业来说，能否获得市场和客户，就是能否获得资产回报。

只有具备这三个特征的企业，才能说具有完整的商业认知。企业在设计业务计划或提升业务水平的过程中，首先要加强自身对业务运营的理解。

管理特指企业内部的组织行为。从字面上看，管理就是管人，管理就是当导演。管理与合理化的结合，就是如何管好人、如何理顺事情。具体来说，管理是指通过组织、计划、指挥、授权、控制、流程、预算、考核等，建立企业内部秩序，以提高企业资产效率的行为。

相应地，管理也具有与管理恰恰相反的三个特征：

● 一是内部管理强调整合内部资源、建立秩序，明确流程、组织、授权、责任，追求高效率，强调成本控制和费用控制。

● 二是管理趋同，强调缓慢、审慎、谨慎，强调风险评估和控制。

● 第三，管理层追求资产效率，强调资产周转速度，控制无效资产。对于企业来说，提高资产效率的能力就是增加资产收益的能力。

经营的职能是提高企业资产的效率，管理的职能是提高企业资产的效率。简单地说，运营是为了提高企业资产创造价值的能力，而管理是为了让价值创造更加高效（见图1）。

▲ 图1 运营管理

有效性和效率的主要区别在于，前者讲的是单位资产产生的价值，而后者讲的是单位资产的周转率，而周转率最终也落在资产的价值上。这是事物（资产）的两个方面。企业经济活动的运行质量取决于资产效益和资产效率。就像餐厅的经营质量既取决于每桌的单位产量，也取决于每桌的周转次数（周转速度）。

经营和管理看似是一回事，但实际上是一个问题的两个方面。虽然在企业经营管理的实际工作中，两者经常同时出现，但在理解、分析和研究时，我觉得经营和管理分开更容易入手，也更符合逻辑。

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02

先运营，后管理

虽然经营和管理就像一枚硬币的两面，但在实际的企业经营中，两者之间还是有先后顺序的。

没有运营，何谈管理？

一旦理解了经营和管理的定义和特点，就不难理解经营和管理之间的关系了。第一个关系是先经营后管理，即先经营后管理。

当经营达到一定规模时，管理问题和管理任务就会出现，并随着经营规模的扩大而增加。从这个角度来看，经营与管理的关系仍然是先经营后管理。

让我们回到经济理论的维度来讨论经营与管理的关系。首先，如前所述，管理是衡量和把握不可预测的市场，设计企业的盈利模式和发展战略，即为企业的发展找到正确的方向和正确的道路；而管理则是通过组织、计划、指挥、控制、流程、预算、考核等方式，建立企业内部的秩序，提高组织和资产的效率。那么，管理之下的组织和资产显然没有太大的价值。前提是发展方向未定，发展路径不明确。即使员工士气高昂、积极主动，但在无效的方向和路径上，也很难为公司创造有效的价值。

其次，管理是生死存亡的大事，管理是锦上添花。正如我们常说的，企业首先要生存下来，然后才能考虑如何活得更好。运营管理的重点显然非常明确。

但要改变你的想法。当企业找到自己的发展方向和道路后，要想实现持续快速发展，就需要管理来提高组织效率和资产效率。在正确的道路上，用最合理的方法。创造最大价值。当然，前提是我们采用的管理足够好，能够促进或者调节业绩的增长。

运营和管理需要相互配合。如果经营管理不匹配，就会导致资产效率下降或资产效率下降。以制造工厂为例。当经营重于管理、与管理严重脱节时，经常会出现产品质量问题，订单无法交付，客户投诉不断，开票收款不及时，库存居高不下。如果公司的产品和服务得不到市场和客户的认可，就会失去市场和客户。最终，公司将损失资产利益。

瑞幸咖啡就是一个例子。在操作层面上并没有太大的问题。发展中出现“爆炸”问题的根本原因是在快速发展时期没有相应的管理配套。

另一方面，当管理大于经营，与经营严重脱节时，管理就会成为无水之源，导致公司失去市场机会、失去客户订单，最终损害公司的经营质量。

因此，企业管理者必须明白，业务是第一要务。开拓市场、服务客户（用户）、获取销售收入是所有任务中的第一位。有了市场和收入，我们才有时间和空间去思考成本控制和效率提升，这才是锦上添花的管理事项（见图2）。

▲ 图2：先运营，后管理

尤其对于初创企业来说，关键问题是生存，而生存高于一切。在这个阶段，企业必须想办法留在市场，销售产品，获得收入和利润，实现现金流平衡。再次，管理决定生死，必须优先；管理是锦上添花，不能缺少。

管理必须服务于运营

经营与管理的关系，除了经营在前、管理在后、两者相辅相成之外，实际上还隐含着另一种关系，即管理为经营服务。管理的功能或主要价值是提高组织和资产的效率。也就是说，当我们确定了自己经营的方向和路径之后，管理层就能让企业沿着既定的方向和路径走得更快、更稳。正因为如此，管理需要与运营相匹配。如果过于重视管理，就会出现管理过度的问题，进而给运营带来危害。

然而，在企业经济活动实践中，很多管理者往往忘记了这个逻辑，导致小公司人员冗余、部门众多的现象。我们每天都在讲管理、5S、日结、月结，却很少关心市场、客户、销售。此类企业看似秩序良好，但业务增长往往不见起色。这种与运营不相符的管理有矫枉过正之嫌。不仅不能给企业的发展带来积极的促进作用，反而会损害经营，制约业绩的增长。

除了“寺庙小、和尚多”的现象外，在企业实践中，还有很多现象可以充分体现管理不服务运营带来的危害。比如，我们经常看到这样的现象：很多管理者总是坐在办公室闭门工作，新制度、新流程相继出现。名义上是加强管理、控制风险、堵塞漏洞，但实际上却阻碍了业务发展，影响了市场发展。

▲先生杨东文在零教坊非公开董事会议群分享

例如，一些公司的管理干部对销售人员的出差管理特别感兴趣，往往设置过多的控制流程。销售人员出差申请、报销要经过多个阶段的审批。开具报销发票也需要很长时间。经过一套程序后，销售人员短则十天，多则一个月即可收到报销。这种管理制度看似能够有效避免不必要的开支，但却会极大地挫伤销售人员的积极性，最终影响销售业绩。这是过度管理的典型迹象。

有时，企业管理者能够意识到企业内部存在管理问题，但在归因问题时往往会犯错误。当管理中出现问题时，往往将问题的根源归咎于内部，而很少从外部进行观察，也很少分析运营与管理之间的关系。为了解决这个问题，企业决策者甚至会花费大量资源和资金聘请外部管理专家或高管来帮助企业进行所谓的管理优化。

想法不错，但“洋和尚”就一定会念佛吗？一个不了解企业现状和特点的“空降兵”管理者，往往会直接移植过去的经验，无论是日常结算、6西格码、流程建设，还是KPI考核，如果这些管理措施不与实际结合的话企业的情况，如果不是以提高绩效为导向，很多时候可能不会有效。脱离运营、谈管理，只会挫伤员工开拓市场、服务客户的积极性，最终影响公司业绩。

因此，企业管理者必须牢记，只有有利于经营、促进业绩增长的管理才是好管理。这是判断管理好坏的基本前提，也是衡量管理好坏的标准。

经营管理在企业发展不同阶段的体现

在企业发展的不同阶段，经营管理的侧重点不同，经营与管理的关系也会呈现出不同的特点。因此，管理者需要在企业发展的不同阶段妥善处理好经营与管理的关系。

1、初创期的关键问题：如何生存

对于初创企业来说，从构思产品、制定商业计划，到筹集资金、转化为实际业务，首要任务是解决生存问题。因此，在初创阶段，运营是重中之重。没有正现金流，业务发展就是一句空话。企业只有快速销售产品并获得有效回报，才能承担生存所需的日常开支；否则，当投资无法持续时，公司就会破产。

总之，对于初创阶段的企业来说，生存是首要目标。这一阶段的重点是运营，面向市场，通过销售获得足够的收入。

2、快速成长期的关键问题：如何持续、稳定、高质量增长

成功度过初创期并在市场占据一席之地后，公司往往会进入快速成长期，销售收入和业绩将得到有效提升。但与此同时，企业发展也会出现很多问题。例如，由于市场规模的扩大，会出现产品交付问题、产品质量问题、产能不足，以及内部流程问题、组织效率问题、团队协作问题等，因此现阶段的企业运营自然会注重管理。

当然，从另一个层面来说，时代在发展，科技在进步，消费者的需求也会不断升级。也就是说，企业的主打产品通常只能在一定时期内吸引消费者或暂时占据市场领先地位，但随着时间的推移，它们会逐渐被新的潮流产品所取代。 。可见，现阶段企业仍然不能忽视运营。他们需要持续关注市场需求变化，注重产品创新，在做好销售的同时解决管理问题。同时，要未雨绸缪，想未来，想战略，平衡好未来投资与当前发展的关系。只有这样，才能确保企业持续稳定高质量发展。

3、稳定期的关键问题：如何突破发展瓶颈，实现再次增长

经过一段高速增长期后，公司的发展速度会慢慢放缓，进入稳定期，很快就会触及增长的天花板。现阶段企业发展的关键是突破发展瓶颈，因此运营工作的重点应再次回归到市场、产品、战略、商业模式等经营问题上。

稳定时期，企业不能大意，必须增强危机意识。我们要下大力气突破发展瓶颈，实现又一个增长关键问题，投入资源积极研究市场需求、产品创新、转型策略、商业模式重构等经营问题。纵观企业的三个主要发展阶段，不同阶段企业面临的挑战和关键问题是不同的（见图3）。经营与管理的侧重点有所不同，两者的关系也以不同的形式呈现。

▲ 图3 企业三个主要发展阶段的经营管理

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03

延长企业生命周期的是管理

在很多企业管理者的认识中，通过管理解决发展中遇到的问题是一种自然的选择，也是他们作为管理者义不容辞的职责和使命。但事实上，很多问题单靠管理是无法解决的。很多时候，过度管理会加剧组织混乱，最终成为加速企业消亡的重要因素。

死亡是企业的宿命

美国著名管理学家伊查克·伊迪丝在他的“企业生命周期”理论中提出：企业的发展就像生命的成长。人会从胚胎进化到特定的个体，一步步进入成年，然后逐渐衰老、死亡；一个公司也会从一个简单的创业想法转变为一个实体，然后一步步成长，最后慢慢衰落，走向死亡的结局。

爱迪生将企业的生命周期分为两个阶段，即成长期和衰老阶段。具体细分为十个时期，即孕育期、婴儿期、幼儿期、青春期、壮年期（包括壮年前期和后期）、稳定期、贵族期、官僚化初期、官僚期、死亡期（见图4） ）。他认为，企业的发展离不开这个规律。有些企业即使可以通过各种方法延长生命周期，但最终还是会消亡。

▲ 图4 企业生命周期

很多人可能认为爱迪生的结论过于武断甚至残酷，但我想说的是，了解了“企业生命周期”背后的逻辑后，你就会知道，爱迪生只是揭示了企业的命运。从商业发展的历史来看，无论是国内还是国外，很少有企业能够跨越多个不同的商业时代长期生存。即使是那些在某个时代创造过辉煌的行业龙头企业，也很可能在市场的跨越式发展过程中逐渐停滞，直至最终被淘汰。

很多人将企业从辉煌走向死亡的不可避免的衰落归咎于不可预测的“黑天鹅事件”。例如，2020年的COVID-19疫情对数以万计的企业造成了致命打击，其中许多企业都是各自领域的行业领导者。但事实上，企业逐渐衰落甚至消亡的最根本原因是商业时代和市场环境的不连续发展。更准确地说，是这些跨越式发展带来的业务逻辑的革命性变化。

换句话说，企业是根据一定的商业逻辑而建立的。它可以上升，因为它符合当时的市场环境，也可以下降，因为它不再适应新时代的趋势。在这个过程中，“黑天鹅事件”只是起到了火上浇油的作用。真正导致企业发展陷入困境的，是两个完全不同的商业时代的差距。

管理越复杂，组织的效率可能越低

随着业务逐步发展，团队规模不断扩大，公司面临的问题将会越来越多样化。为了解决问题，很多企业会习惯性地不断发布更有针对性的管理制度或指令，这样一来，公司的管理制度就会逐渐变得更加复杂。随着管理的日益复杂化，企业内部不可避免地会出现工作效率低下、人员臃肿、组织机构僵化、官僚主义盛行等组织发展无序的问题。简而言之，复杂性在某种程度上意味着繁琐和低效率。

不仅如此，企业在发展过程中面临的很多问题有时并不像表面看上去那么简单。比如，如果销售部门的业绩持续下滑，可能不是销售人员能力的问题，而是因为公司本身设计的营销方案没有起到预期的作用。面对此类问题时，利用内部管理来提高销售人员的积极性，规范其销售行为，可以在一定程度上增加成交的可能性，但并不能从根本上解决问题。

当然，无论管理体系的复杂性，还是问题解决的肤浅性，这些矛盾在企业业绩持续增长的同时，往往会被一时令人眼花缭乱的财务数据所掩盖。矛盾虽然可以被掩盖，但矛盾却在我们不注意的地方不断积累。当积累到临界点时，这些矛盾就会瞬间爆发，导致企业发展停滞。很多时候，长期积累的矛盾和问题会在短时间内摧毁整个企业。

要解决这一矛盾，最好的办法是从企业外部入手，从运营入手，通过引入新鲜元素改变内部流程和机制，提高组织活力。只有这样，才能延长企业的生命周期。

业务创新打造“第二曲线”

一般情况下，当组织成长乏力，或者拓展新业务时，企业都会对组织进行调整。因此，寻找新的业务线来丰富自己的业务体系，可以在一定程度上起到整顿组织乱象、推动组织内部变革、重振组织的作用。这条新业务线通常被称为业务领域的“第二曲线”（见图5）

▲ 图5 第二条曲线

所谓“第二曲线”，顾名思义，就是企业在主营业务之外找到的另一条未来潜在发展路径。 “第二曲线”可以与公司主营业务相关，也可以与之无关。衡量“第二曲线”成败的关键在于能否成为公司新的经济增长点，支撑公司未来持续发展。一般来说，绝大多数企业都会选择与主营业务相关的领域作为第二条曲线的来源。毕竟，在他们更熟悉的领域操作起来更容易。

将“第二曲线”引入企业，不仅可以为组织变革和业务升级创造机会，还能在一定程度上消除管理混乱的不利影响。同时，也能从根本上改变企业的经营基因，让企业成功弥合间断发展的差距。总而言之，无论是面对持续突飞猛进发展的市场环境，还是面对企业内部积累的管理混乱问题，只有从企业外部寻找商机，发现问题，才能更有效地解决。通过业务创新和变革来实现“第二曲线”。问题。

作为中国电子商务领域当之无愧的巨头，阿里巴巴至今已成为“庞然大物”。同时，复杂的业务系统和庞大的组织规模自然给阿里巴巴的管理带来巨大的挑战。虽然管理挑战非常严峻，但幸运的是阿里巴巴不是靠管理而是靠业务创新来驱动发展。发展至今，除了最初的电商业务外，阿里巴巴还陆续开发了很多新的业务线，比如之前的支付宝、阿里云，现在的钉钉、平头哥等。通过业务和运营的不断拓展，阿里巴巴确保在每个不同的发展阶段，都能以新的经济增长点赋能，不断前行。运营的持续创新和改进增强了员工信心，也减轻了管理压力。

需要注意的是，企业在具体寻找和构建“第二曲线”时，一定要注意时机：必须在主营业务达到顶峰（即极点）之前找到第二曲线的切入点，即就是，突破点。观点。否则，一旦主营业务收入开始下滑，公司就别无选择，只能在原有基础上不断查漏补缺，而没有资源和精力去开拓新的业务线。

作者：杨东文，创维数字控股有限公司原CEO、创维集团总裁，现任微科科技股份有限公司副董事长、总裁。

来源：《优质企业持续成长的秘密》，机械工业出版社出版，授权教学坊（ID：）

整理：夏定英