小米《参与感》没有揭示的背后逻辑

小米《参与感》没有揭示的背后逻辑

小米出名了，议论纷纷，褒贬不一。 然而，大部分的赞扬和批评都是肤浅的和片面的，并不能向管理者揭示小米成功的完整原因和方法。 这就很麻烦了！ 管理者需要的不是偶像，而是标杆。 偶像是用来崇拜的，标杆是用来分析和学习的。

我非常崇拜小米，就像十年前我开始崇拜格力、华为一样。 我不是崇拜小米，而是尊重，所以我建议管理者向小米学习。 因为小米是社区商业时代的标杆，它创造了新的模式、新的方法，走出了一条新的道路。 简单来说，就是“通过构建客户群体来组织产业价值链”。 这个有点抽象，我大概会用10篇文章来一步步分解。

小米的成功之路适合所有企业，尤其是小企业。 这与之前的基准测试完全不同。 我们见过太多大公司在耀眼的光环下，却只能崇拜他们，却很难向他们学习。 小米的情况并非如此。 它可以是一家小型企业，也可以成长为一家大型企业。 然而，在大企业的规模之下，依然保持着小企业的灵魂。 这才是小米真正值得思考的地方。

有人会认为我在胡说八道：小米已经是一家销售收入800亿元、市值300亿美元的公司。 怎么还能有小企业的灵魂呢？ 其他小企业可以如何借鉴？ 这正是我想要解释的。 小米是一家客户社区公司，这意味着你可以按照小米的模式建立一个小而复杂的社区，也可以建立一个大而广泛的社区。 您可以根据自己的价值追求和资源条件做出选择。 不是一味求大，不大就死。

最近读了很多雷军先生和他的朋友圈傅盛先生、陈念先生、梁宁先生等的演讲或文章，他们讲得很好，令人敬佩。 但有一点我很反对：他们都学了雷军的套路（当然鼻祖是乔布斯），擅长开发布会、做PPT、讲故事、表现情感，让一群粉丝尖叫。 但对于管理者来说，这只是一种新的市场运作手段，而不是企业成长的途径。 包括黎万强老师的新书《参与感》，我一口气读完了，收获很多。 不过，我还是觉得李先生内心还是隐藏着很多想法。 看来现阶段他们想让人们知道小米是一家非常好的公司。 也不想告诉别人它是怎么变成牛的。

很多人会被误导，模仿外表，却不知道其中的原因。 然后我就泄气了，说“我不是小米，也不是雷军”，转身就走。 那么小米的价值就真的被低估甚至埋没了。

我尽量把小米的实践还原为理论，给你看它成功的原因，然后你自己决定学不学，学什么不学。 首先，我不认识雷军先生和他的合伙人，也不了解小米的内幕。 我是一个客观的研究者，我已经很努力地向你解释了。

是为了顺序。

这本书回到了原来的故事。 关于小米营销的说法很多，但营销是一种策略和模式的手段。 要深入了解小米，我们先从小米的战略和商业模式开始。 小米的商业模式是抄袭苹果的。 这就是大师的做法：进入一个行业，首先要看透龙头企业的模式，然后想办法超越它，超越不了就模仿它，模仿死！

小米是一家模仿苹果死，又超越苹果的公司。 我们先来看看小米是如何模仿苹果模式的。

1.苹果的商业模式

（一）从iPod开始：出发点不是产品，而是顾客的生活方式

Apple 模型起源于 iPod。 当时市场上有各种品牌的MP3/MP4，其中包括三星的Yepp。 但所有品牌都在销售产品，而苹果在另一个层面上竞争，为消费者的音乐生活方式提供解决方案：iPod++Music。 所以美国人说乔布斯改变的是唱片业，而不是音乐播放器。

所以，当很多人说这个时代，老板首先必须是产品经理。 这是严重误导！ 老板永远首先是客户经理。 德鲁克先生说得很直白：企业的目的就是创造客户。 你不了解客户，你不是客户经理，你怎么能创造客户？

苹果之所以制造出终极产品，是因为它了解客户及其生活方式。 小米也是如此，稍后我会详细介绍。 我曾经拜访过一位三星高管，他告诉我：三星Yepp的品质是一流的，但不幸的是，我们陷入了产品思维，导致客户无法使用Yepp来享受音乐，而只能使用作为录音笔。

当时三星深度追踪苹果，根据苹果采购的零部件（部分零部件是从三星采购的）修复了iPod，但三星只是认为苹果要做的是另一个播放器。 当三星了解苹果型号后，Yepp就消失了，其他品牌的MP3/MP4/MP5也消失了。

因此，苹果模式的第一点就是提供符合客户生活方式的解决方案。 这个概念并不新鲜。 早在1960年，营销大师西奥多·莱维特就说过“顾客需要的不是钻头，而是洞”。 但我们常常忘记。 而且，苹果的产品设计实在是太漂亮了，很容易让人忽视里面的情况。 当苹果推出iPod时，乔布斯的主要关注点不是设计，而是整合唱片并获得唱片行业的许可。

产品设计是第二位的，产品符合顾客的生活方式并成为顾客生活方式不可或缺的一部分才是第一位的。 当我们看到小米手机时，我们更加明白这个道理，因为它并不是以设计取胜。

（2）文案：不卖产品，而是提供解决方案

完全复制了 iPod 模型。 苹果卖的不是智能手机，而是数字生活的解决方案：IOS++。 苹果手机是颠覆性的设计，但是几乎所有品牌的手机都是抄袭苹果的风格，但是除了小米之外，没有人抄袭苹果模式的精髓。

诺基亚被收购时，形成了鲜明的对比：诺基亚系统下的应用软件只有300个，用户也寥寥无几； 而苹果IOS系统下有80万个应用软件，使用起来极其方便； 同时，诺基亚手机和苹果手机没有太大区别，而且质量更好。 专业人士表示，如果将诺基亚手机与苹果手机相撞，幸存的一定是诺基亚。

诺基亚手机的应用范围太窄，但苹果手机则不然。 不仅用于通讯，还用于工作、娱乐、生活……更适应互联网、移动互联网时代客户的生活方式。

这个道理只有小米自己懂，所以在推出小米手机之前，他们花了一年的时间做了一个软件：米友系统（MIUI），并培养了50万用户。 专注、完美、口碑、速度，以及参与感、快速迭代等竞争技巧，都是在密友时代确立的。

客观地说，早期的小米手机并不是很好的手机。 雷军先生无意中说了句“像卖电脑一样卖手机”。 什么意思？ 计算机有两种类型：品牌计算机和品牌计算机。 其他品牌的机器强调整机性能最佳，但价格相对较高； 而自己购买机器的零件则强调最好的零件，但整机的性能较差，而且价格也比较便宜。 早期，小米按照中关村自选市场模式销售手机，强调零部件性能，淡化整机性能问题。 但小米的优势在于米有系统及其应用软件。

小米进入手机市场时，中国有1500家手机厂商生产低端手机。 现在还剩下200多家，未来集中度还会进一步提高。 这些死掉的厂商并不是因为手机质量比小米差，而是因为他们在卖产品，而小米在适应客户的生活方式，打造客户群体。 小米的前半生是向苹果学习，后半生是超越苹果。

（3）苹果业务拓展：围绕客户数字生活方式提供解决方案

iPod模式并非偶然，它是乔布斯对互联网时代顾客生活方式的思考。 管理智慧曾编辑过一篇文章：史蒂夫·乔布斯最重要的70分钟采访，里面包含了乔布斯1995年的想法，后来的苹果模式就是从这个思维开始的。 乔布斯表示，苹果应该围绕数字数字生活方式为客户提供整体解决方案。

我用一张图来说明乔布斯的思维，我称之为“十字模式”：

苹果对消费者在数字时代的生活方式有着深刻的了解。 十字的纵轴是苹果的系列终端设备及其解决方案，可以不断扩展，每个设备都是互联的； 横轴的一端是统一的系统软件，在此基础上衍生出应用软件。 另一端是计算机和服务中心。 乔布斯认为，计算机是不可或缺的，是数字时代的处理中心，而不是一个简单的工具，因为终端设备上的大量信息需要集中处理。 集中处理后，通过云服务和苹果体验店完成闭环020完整服务。

你可以简单地想象一下：你和家人出去玩，拍了很多照片，回到家后，你可以轻松地将它们下载到你的iMac上，用方便的软件将它们编辑成书，然后发送到Apple云服务中心。 在那里，我们可以帮您制作精美的相册，然后交付给您，或者您也可以路过苹果体验店领取。

这就是苹果的商业模式。

这种模式的威力可以通过一个例子来体会：当苹果宣布推出这款产品时，一位美国金融分析师在研究报告中写道，“如果3%的用户购买这款产品，苹果的销售收入将增加23%”购买率达到8%，那就是57亿美元。”

从另一个角度解释：苹果有忠实的客户，可以围绕客户的生活方式提供价值一万元的产品，苹果的销售收入是一万； 如果有10000个客户，那么销售收入就是1个亿； 如果有1亿客户呢？ 如果您为每位客户的生活方式提供 100,000 美元的价值会怎样？

而这个模型的价值在于，你不一定要做一个苹果（这绝对是一个小概率事件），但是你可以做一个苹果模型：你只能服务1000个人，你只能服务1000个人的生活方式。这群客户如果某个部分提供服务，即使价值只有1000元，你仍然是一个销售规模100万的公司； 只要你能深入了解这群顾客，与他们建立牢固的关系，并根据他们的生活方式提供合适的服务，你就能长久； 然后你可以尝试为2000人或更多人服务，或者只为1000人多一点服务，你就可以成长，而且这种成长是可持续的。

这就是小米所做的。 所以我说小米有大公司的未来，但也有小企业的灵魂。 很多人不理解小米的成长方式，跟着喊七字诀或者参与感，学得很肤浅。 苹果和小米回到了企业的本源去思考，那就是：你为谁提供什么服务。

很多传统企业销售几千万、几亿、甚至几百亿的产品，但他们不知道卖给谁，也不知道客户为什么买或不买； 除了买家和卖家之外，公司与客户没有任何关系。 。 企业的客户基础不可靠，业务规模就失去了战略意义，很容易被颠覆。

（4）苹果的竞争策略：与非客户建立关系，屏蔽竞争对手

下一个问题是，苹果是如何建立这个帝国的？ 如果只是把苹果模式解释清楚的话，还缺少一件事，那就是它已经是一个巨头企业了，我们如何学习？ 因此，要了解苹果模式，还需要了解苹果是如何从小到大逐步打造出这种模式并颠覆其强大竞争对手的。

最初的苹果公司在这个行业是一个弱者。 在计算机领域，有IBM和微软。 在手机领域，有诺基亚和三星。 这些公司都是各自领域的领先品牌，资源条件远优于苹果。 苹果并没有选择与这些竞争对手针锋相对，而是从这些公司的“非客户”开始打造； 在产品线上，它并没有一开始就推出系列产品，而是逐渐延伸。

稍后我会写一篇文章来阐述产品线策略。 首先我要说的是，很多人非常欣赏苹果和小米的单一产品策略，但实际上这只是一个表象。 产品线战略是竞争战略的一部分。 当年，诺基亚和三星都以多产品、快速更新换代的产品策略击败了摩托罗拉。 后来苹果以单一产品击败了诺基亚，但三星仍然通过多产品策略跟进苹果。 。 因此，不是单一产品或多产品的策略，而是在竞争格局中思考策略，然后做出产品线策略选择。

首先简单讲一下如何从“非客户”出发制定策略。 这是以弱胜强最有效的方式，小米也是这么做的。

从源头开始。 乔布斯把斯卡利从百事可乐挖到了苹果，那句名言也被渲染得很有趣，“你是想卖一辈子糖水，还是和我一起改变世界”。 于是，斯卡利进入了苹果，却发现乔布斯是一个不关心客户的技术狂热分子。

苹果拒绝了，乔布斯被迫离开，从此对斯卡利怀恨在心，但乔布斯终于明白了斯卡利的理念：技术或产品的成功总是暂时的，基于客户的成功才是可持续的。 斯卡利了解客户，但不了解数字技术； 乔布斯早年懂数字技术，但不懂客户； 所以都失败了。 而重返苹果的乔布斯，将技术与客户打通，将技术融入客户的生活方式提供解决方案，将营销融入客户价值观打造品牌，苹果一路飙升。

苹果的跨界模式是从“非客户”开始，然后不断影响和发展客户。 当史蒂夫·乔布斯重返苹果时，苹果陷入了困境，一时间难以回归。 乔布斯的iPod，都避开了最强大的竞争对手，从“非顾客——那些尚未成为主流消费群体的年轻人”开始培养顾客。

这是我从斯嘉丽那里学到的。 百事可乐一直无法挑战可口可乐。 百事可乐正在做规模化装瓶、成本效益、品牌营销。 可口可乐很容易跟进，利用强大的先发优势取胜。 战略中有一个规律：如果领导者想要保持优势，最有效的方法不是创新，而是跟随挑战者的策略，让挑战者永远没有超越的机会。 所以，用简单的招数是不可能战胜弱者的，除非领导者毁了自己。

最终，斯卡利带领百事可乐从“非顾客”入手，围绕非主流消费群体——年轻人，开始提供解决方案——更甜、更起泡的可乐，并开始打造符合价值观的品牌​​​​年轻人——激情一代。 随着“非顾客”逐渐成为主流消费群体，百事可乐才能真正从可口可乐中脱颖而出。

其原因将在后面的另一篇文章中详细介绍。

乔布斯明白这个道理，绕过强大的竞争对手，从“非顾客”开始培育品牌。 雷军也明白这个道理，也绕开了强大的苹果和三星，从“非顾客”——不是低消费人群，而是年轻人——开始培育品牌。 这毅力很强。 这些顾客在消费初期就知道苹果或者小米，而且只知道苹果或者小米。 只要苹果或小米能够满足他们的生活方式和价值观，竞争对手就会被挡在外面。

低消费群体和年轻人是两个完全不同的概念。 低消费群体是指没有消费增长潜力的群体； 而年轻人则是现阶段消费能力较弱但未来增长潜力较强的群体。 随着年轻人成为主流消费群体，小米将像苹果一样，有机会与客户共同成长。

2.小​​米模仿并超越苹果

我之前说过，因为它很重要，所以我再说一遍：当你决定进入一个领域时，你必须首先看透领导者的格局，然后找到超越它的方法。 如果无法超越，那就模仿死吧。 当然，我们模仿的是模式和原理，而不是模仿技巧。

雷军先生显然是看穿了苹果模式，然后模仿的，指向非苹果和三星的客户。 苹果对技术的理解和布局，以及技术与客户生活方式的结合，是小米无法比拟的； 但小米在建立客户关系方面超越了苹果。 苹果仍然停留在品牌和粉丝的概念上，而小米已经在构建客户社区，并与社区中的客户建立一体化关系。

（一）小米的商业模式

小米完全按照苹果模式打造，如下图：

与苹果相比，小米目前缺少的是一个数字处理中心：电脑。 我想这只是小米战略布局的顺序。 现阶段，小米重点做两件事：第一，打造客户社区，这是基础。 因此，小米大力发展小米网和本地俱乐部，从小米之家和云服务的布局入手（虽然还很弱，但仍在发展中）。 二是顺应客户数字化生活方式延伸终端设备和解决方案，将产品线的短期延伸重点放在替代传统厂商上。 由于国内市场的传统制造商缺乏新创意，因此更容易受到攻击，例如电视或智能家居中的设备。 当这两项业务的基础进一步夯实后，小米一定会进军电脑领域，瞄准联想打造完整的数字生活方式解决方案，形成类似苹果的交叉格局。

有投行朋友问我，随着智能手机换机的台风逐渐减弱，小米的发展潜力会到此为止吗？ 让我告诉你，想象一下。 密友目前拥有6500万用户。 用前面提到的苹果逻辑，如果每年能为每个客户提供1万元的价值，那么年销售额将达到6500亿元，是现在的10倍。 如果我们进一步增加客户并扩展服务怎么办？

要知道，苹果的市值是5000亿美元，而小米的市值只有300亿美元。 人们欣赏苹果的不是iPod，，，但你不知道它还会创造和颠覆什么。 Apple 有很多机会围绕客户的数字生活方式整合和扩展技术、产品和服务。

小米也是如此。 更重要的是，小米之所以更强大，是因为它意识到了建立客户社区的价值，这将为小米提供坚实的客户基础。

据此了解，雷军先生的计划比杨元庆先生更大。 杨元庆先生在提出PC+概念方面超越了一大批同行，但仍侧重于对产品和产品线的思考，而不是围绕客户的数字生活方式提供系统解决方案。

由于战略重点不同，华为未能在手机领域阻挡小米。 康佳或创维能否阻挡电视领域的小米、电脑领域的联想、智能家居领域的海尔？

（二）小米的战略重点：打造客户社区

愚钝的雷军自嘲是“台风口的猪”。 很多人忘记了我们还有一句老话：扮猪吃老虎。 我担心海尔、联想、格力、创维等传统品牌。 但这些公司的根基在哪里呢？ 只要及时改变，就能站在最前沿，避免诺基亚或柯达的悲惨结局。

雷军先生可能是中国为数不多的开明企业家之一。 他深知创造客户的必要性，超越了品牌、口碑、粉丝经济的层面，专注于打造客户社群，在社群中构建企业与客户的一体化关系，从而屏蔽竞争对手社区。 这就是我说小米超越苹果的地方。

如果你说你的产品好，有人会听吗？ 会有人关心你吗？ 小米从来都不是最好的手机。 我相信华为等公司可以把手机做得比小米更好，比小米便宜。 但小米社区的客户会看上华为吗？

波特先生表示，战略思维的关键是找到成败的关键点，构建壁垒。 小米的战略壁垒不是建立在手机上，也不是建立在米游这些只是手段上，而是建立在客户群体上。

这不是网络营销或电子商务的时代，而是社区商业的时代，而互联网只是社区的一部分。 营销的根本目的不是影响顾客，而是建立顾客群体。 因此，小米并没有止步于电商和小米网，而是毅然下线，打造城市俱乐部和小米之家。

很多企业不明白，表面上还在炒作互联网思维。 小米树立了标杆。 而小米的价值就在于小企业，甚至是夫妻店都可以学习。 您可以完全专注于构建建筑物、社区、学校或村庄中的人们的社区，并为他们提供解决方案。

社区商务到底是什么？ 如何建立社区？ 如何了解客户？ 如何洞察客户的生活方式？ 如何在竞争格局中寻找市场切入点？ 稍后我会通过对小米模式和其他行业企业案例的深入分析来向朋友们汇报。