价值观、米粉和生态链：小米的市场权力游戏

价值观、米粉和生态链：小米的市场权力游戏

文章授权✎黑马俱乐部HMH（ID：）

作者✎九路

指导：

◆ 即使一切到今天为止，小米也已经是一家成功的初创公司了。 在竞争已经非常激烈的市场中，它已经确立了自己的企业家地位，其市场能力在中国初创企业中是无与伦比的。

◆对于初创公司来说，市场势力是比“护城河”更重要的概念。 初创公司的首要战略不是构筑“护城河”，而是形成有效的力量。

◆基于未来判断的产品价值、与用户交友的粉丝圈、“投资+孵化”模式的生态链，堪称小米在市场上的“战略武器”。 他们从认知、关系、资源三个维度，为小米在陌生的市场中生存和发展构建了权力边界。

7月9日，雷军敲响了警钟，同时也让不少投资者陷入了决策困境：

手机销量占小米总营收的70.28%。 这不是一个很有前途的行业。 众所周知，手机巨头早已如雨后春笋般倒下。 而且，小米还声称其硬件税后利润率永远不会超过5%。

另一个难点就是“生态链”。 根据港股财务规则，小米承担较大账面亏损，但同时投资了200多家生态链公司。 很多人还记得，A股有一家互联网上市公司造成了“生态”亏损。 它的创始人至今还躲在国外……

按照传统的价值评估体系，投资小米或许不是一个好的选择。

然而，单纯的财务分析并不能抹杀高速增长的历史事实。 作为超级独角兽，小米可能是过去几十年（公司成立不到两年）销售额从0到100亿美元最快的初创公司。 尽管其估值有所波动，但从2011年的10亿美元到上市时的约490亿美元（预计每股17港元）仅用了7年时间。

七年来，即使顶着互联网的光环，小米在手机市场上也是名副其实的“后辈”和后来者，每天面临的挑战并不轻松。 从诺基亚、三星、苹果，到“中华酷联”，再到当年无数的山寨机厂商，资金、技术、资源、规模、成本、制造能力、业务灵活性……各方面都比小米优秀的人很多，但小米却活了下来，取得了巨大的市场成功。

而且，在小米股票认购者名单中，有很多熟悉的名字，从吴晓波到索罗斯，从李嘉诚到马云、马化腾等，正如香港某股评专栏所说，“这群投资者从来都是有钱的，从来不亏的”。 他们的投资只是为了友谊吗？

小米上市

无论如何，即使今天一切结束，小米也已经是一家成功的初创公司了。 这说明雷军和小米肯定做了一些独特的事情。 这些东西也许在传统的商业价值评价体系中体现不出来，但是对于小米的发展却非常关键。

为了破解小米成长的秘密，创业黑马学院曾组织力量对小米进行多年观察，并借多次课程合作的机会进行深入交流。 我们发现，小米实际上代表了近年来出现的一种新的企业组织形态。 这种公司以价值观为纽带，将组织的边界与市场的边界融合在一起，形成了巨大的战斗力。

从某种程度上来说，小米的市场能力在中国初创企业中是首屈一指的。 它在竞争已经非常激烈的市场中以企业家的方式创造了自己的世界。

有观察人士曾将小米的成功归因于“互联网思维”的胜利，但实际情况要复杂得多。 事实上，恐怕直到今天，雷军和小米的“思维”仍在不断修正和完善。 从实践来看，这种能力的形成与导致小米被质疑的关键点密不可分：基于未来判断的产品价值、与用户交友的粉丝圈、“投资+孵化”模式的生态链，堪称小米的“战略武器”。

他们从认知、关系、资源三个维度，构建了小米作为初创企业在陌生市场生存和发展的权力边界。 这种动态的权力边界不同于传统的“护城河”和“突破”，具有攻击和防御的双重属性，让小米在强敌环伺的移动互联网市场一路高歌。

《权力的游戏》的这一幕堪称中国创业者的经典教程。

是什么决定了初创企业的市场竞争力？

如何定义小米的价值模式？ 这不仅关系到你对一个公司的评价，也关系到你如何看待世界正在发生的变化。

小米是一家初创公司。 用传统经济学的价值模型来评估一家制造企业来评估一家初创公司可能相差千里之外。

传统上，人们喜欢根据公司在竞争中的地位来定义公司的市场价值和发展前景。 这是因为经典的价值评价模型大多基于理想的清晰明确的组织结构和环境发展预测。 这些评价体系都有一个半个世纪前形成的经济前提——“理性人”假设，即默认企业是一个完全理性的自私人，自然地追求自身利益。

因此，企业越好，就越有能力追求利润最大化。 他们通过商业模式设计和市场规划，形成地方垄断，构筑竞争壁垒。 竞争壁垒是保证企业利润不被侵吞和侵蚀的关键，而当企业想要扩大自己的市场规模时，需要谨慎选择一个“突破口”来打破别人的壁垒。

巴菲特的企业护城河

对此，巴菲特曾形象地形容：“我喜欢的公司就像坚固的城堡，周围有宽阔的护城河，河里有凶猛的鳄鱼，城堡上站着无情的士兵。”

如今很多股评人和媒体人在评价小米的前景时，也在使用“护城河”和盈利能力的评价标准。

然而，创业型企业并不是“护城河”的产物。 企业家，尤其是初次创业或在市场上跨界创业的企业家，面对的往往不是两军对峙的画面，而是像一滴水滴在纸上，从一个点开始逐渐拓展自己的市场边界。 是否存在壁垒或“护城河”，并不是创业公司能否在市场立足的决定性因素。

真格基金创始人徐小平先生曾讲过这样一个故事：

有一次，他问一位创业者：“你创业的项目技术门槛不是很高，如果别人做了你会怎么做？” 这位企业家回答说，团队已经为未来做好了充分的准备。 他们日夜苦思，列出了数十起可能导致公司失败的“黑天鹅”事件，包括创始人去世、巨头进入等。针对每一个黑天鹅事件，团队都准备了应对方案。

徐小平老师说：“听到这个答案，我的手都颤抖了！” 他认为这样做是完全错误的。

徐小平认为，企业家是“无中生有”，是通过自由掌控和利用现有资源来创造机会，所以不要先做事再防守。 企业家的资源是有限的。 为了确保灵活性，他们不能受到既定目标和路线图的限制。

而且，“黑天鹅”是围墙无法防范的。 创业公司应该成为别人的“黑天鹅”，在市场上建立自己的价值，遇到问题就解决问题，评估损失，解决不了就做出决策，而不是花费资源和精力筑起篱笆。

事实上，人的主观能动性和市场的不确定性恰恰是初创公司赢得市场的法宝。 他们是初创公司的武器和朋友，但“护城河”的想法试图将他们排除在外。

由于无法容纳人的主观能动性和市场的不确定性，基于竞争地位的“护城河”模型无法真正解释初创公司的市场价值和市场策略。 海外研究人员已经在探索其他方法。

斯坦福大学教授凯瑟琳·M·艾森哈特（ M. ，M）在研究中发现，成功的企业家总是可以通过一定的经营来构建一个独特的市场，从而使自己与市场上的其他人区分开来。 在发展过程中，功率因数是其决策的统一逻辑。

由于企业家面临的未来市场高度模糊，他们总是倾向于寻求更大的市场权力，并通过权力边界的设定，对市场中的其他参与者产生有利影响，将组织发展和市场建设融为一体，实现市场领先和防御定位。 在此研究的基础上，2010年左右，她提出了初创企业“权力边界”的概念。

“权力边界”与“护城河”不同：

首先，公司的权力边界是动态的、攻守兼备的，而“护城河”是静态的、防御性的。 初创公司不一定有清晰的护城河，但一定有自己的权力边界。

其次，在权力边界上，企业家是主动的，他们与周围环境的关系不是相互对抗的关系，而是互动的关系。 企业家的首要任务不是在权力范围内尽可能地压榨利润，而是尽快扩大权力范围。

第三，更重要的是，权力边界模型有效地容纳了人的主观能动性和市场的不确定性。 它包括硬实力（通过强制、直接奖励和密集资源调动的强制行为）和软实力（依赖于微妙的影响机制）。

对于初创公司来说，权力的边界就是自身组织力量所能覆盖的市场边界。 权力边界的大小和对边界的有效控制构成了初创公司的市场能力，只有能力强的公司才能在市场中生存。

创业黑马学院院长牛文文曾评价：“在中国创业史上，小米从战略层面的顶层设计出发，‘算计后制胜’是非常罕见的”。

小米的“顶层设计”体现在合作伙伴结构、商业模式设计、融资节奏等多个方面。 相关文章有很多。 在本例中，我们重点讨论小米的市场策略，因为市场的成功是初创公司生存和成长的关键，否则其他一切都只是纸上谈兵，而这些内容对于其他创业者也有更广泛的参考意义。

我们发现小米的案例符合“权力边界”模型。 甚至可以说，小米是《权力的游戏》中的顶尖选手。 虽然前期比较弱势，但在某些方面已经确立了市场优势地位。

这种市场优势并非来自独特的技术或资源，而是来自一定的市场势力策略。 这一战略使小米能够在认知、关系和资源三个层面上有效地宣称、划分和控制移动互联网市场，并建立了非常激进的权力边界，主导了过去八年的市场增长。

宣扬价值观占领市场：权力认知边界的拓展

美剧《权力的游戏》中有一句台词：“把你的特点变成你的优点，它永远不会成为你的弱点。用它武装自己，它永远无法伤害你。”

小米是一家进军手机市场的互联网初创公司。 它的市场策略完全符合它的初衷，无论这个初衷与当前市场上的其他公司有多么冲突和不同。 更重要的是，小米实际上一路走来，让整个行业至少部分进入了自己的节奏。 这是一条完全不同于传统制造企业、甚至不同于以往互联网企业的市场拓展之路。 这是一条独特的“小米之路”。

1. 定义一个新物种

“最美的愿望一定是最疯狂的。”

从经典策略大师到街头“成功学”书籍，他们都喜欢给我们讲“心机故事”——企业经营者利用“三十六计策略”发现市场空白，找到对手弱点，从而获得成功。 这种刻板印象塑造了许多中国人对市场力量的看法。

然而，对企业家来说更有价值的是对权力的另一种理解：他们将市场视为自己创造的结果，将企业视为为世界创造新事物的强大工具。 也就是说，市场的获取并非来自于竞争的胜利，而是来自于企业自身的价值创造。

价值创造的“初心”，传达了初创公司形成市场认知的动力基础：你是谁？ 你是为了谁？ 人们为什么要选择你？ 这也是帮助很多创业团队在面对职业经理人带领的大公司竞争时站稳脚跟并坚持下来的“独特天赋”。

雷军大学时的照片

小米的创业理念可以追溯到雷军大学时读的一本《硅谷之火》。 后来他在金山参与创业和天使投资，让他有了更多的感悟。 他发现一个公司和一个人本质上都是时代的产物。

有理想的企业家抓住时代机遇，高举计算机革命的旗帜。 他们在改变世界的同时，也可以创造个人财富。 “猪会乘风飞翔。” 因此，他要拥抱不确定的未来，搭上科技革命的“便车”。

此时最大的“风口”无疑是移动互联网。 苹果智能手机的问世和2009年1月中国3G牌照的发放是一个分水岭。 以前的移动互联网是“边缘互联网”。 那些买不起电脑或宽带的人会用手机上网。 但现在它将正式全面取代传统互联网，并将更加深入地介入到生活的方方面面。

然而，小米对未来移动互联网产品价值的认知与当时手机市场的其他公司有着本质的不同：

雷军认为，互联网时代，市场的核心是用户口碑，成功的企业必须围绕用户口碑展开。 而企业赢得用户口碑之道，就是做出“感动人心、价格实惠”的好产品。

他还认为，互联网的信息透明是高毛利率的天敌。 如果一个行业毛利较高，自然就会为互联网创业者提供入侵的机会。

2010年4月6日成立的小米就是这样一家互联网初创公司。

可以说，小米是一支基于设想的未来互联网生态模式的“空降军”。 它不仅让用户参与产品研发，也不仅通过电商渠道进行大额销售，而是相信硬件的未来可以低毛利生存，用户认可将为企业带来最终的商业利益。

我们愿意相信，这才是雷军创业的真正动机，尽管这种思路似乎有悖于“弗里德曼信条”（企业社会责任就是增加利润）。

事实上，小米的价值观就像谷歌两位创始人的“不作恶”和马云的“让天下没有难做的生意”一样，更注重企业的社会意义，并不完全基于自身利益。 因此，与传统经济学的“理性人”假设存在天然的冲突。

但创业者不一定是错的。

近年来，国际管理学界也在反思传统的价值评价体系。 2017年诺贝尔经济学奖授予芝加哥大学教授理查德·塞勒（ ），他的研究方向是行为经济学。 他在《合作》一文（Dawes＆，1988）中指出，经济模型中关于理性和自利的人基于自身利益做出相互选择的假设过于绝对； 在一定条件下，往往是“明智的合作者”才能获得社会的最大利益。

显然，小米想成为一个享受最佳回报的“明智的合作者”。 这符合善良的文艺青年和技术宅的梦想。 未来小米赚取更多利润的方式可能是互联网服务或者其他方式。 这是不确定的，但他们认为，无论未来有多少不确定性，当前的任务是“触动人心”，而不是用硬件来赚取暴利。

小米手机

在Mi Chat的失败和MIUI的测试之后，2011年8月，第一款“小米手机”发布。

虽然产品是手机，但仔细一看就会发现，小米从一开始就不能算是手机厂商。 小米的组织和市场体系完全基于互联网模式设计：消除了一切与最终用户直接沟通的障碍，消除了一切可以与外界抵消的内部交易。 2014年中期，小米7000多名员工中，手机设计、制造、生产管理相关人员不足2000人； 相反，小米网有近5000名员工，其中一半专门负责直接客户服务。

小米其实是一家为用户而存在的互联网公司。 它是一个基于价值创造理念的“新物种”。 手机是小米进军移动互联网的入口和工具。 雷军的目标模板是美国的沃尔玛，中国的同仁堂和海底捞，但没有手机制造商。 这种本质的区别，是小米后续一切市场优势和市场困境的根源。

雷军赌的是消费者的心最终会走他理解的互联网之路； 但这并不是一场赌博，因为这个判断来自于他多年对互联网和消费大趋势的了解，而他对这个大趋势的走向毫不怀疑。

2.小​​米模式

“当我与世界不同时，那就让我变得不同。”

2010年，手机市场一片丘陵，诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉三大跨国品牌尚未出现明显下滑； 国内厂商如中兴、华为、酷派、联想、步步高（vivo、OPPO），以及三星、HTC等企业，借助制造业产业链的积累，迅速崛起。 与小米不同的是，这些公司是在原有行业中自然成长的，更符合经济意义上的“理性人”。

可想而知，另类小米就像是一个小女孩闯入了一个挤满成年男性的桑拿房，立刻就成为了众人瞩目的焦点。 好心的人劝她退，而恶意的人则等着看笑话。

这个时候，很多创业者都会选择“低调前行”，或者避实攻虚。

小米没有这样做。 相反，他们高调宣称自己与众不同，代表“互联网”。 而且，小米还明确定义了自己的独特之处——高品质、高颜值、高性价比。 这就是小米“感动人心、诚信价格”的产品理念。

要知道，当时小米的销量还不到巨头的零头。 在规模优势和制造经验相差甚远的情况下，给自己贴上“三高”标签蕴藏着巨大的风险。

但现在回想起来，与当时大多数人的理解不同，小米的边界界定并不是针对别人的竞争策略。 这是小米为自己树立的一面“旗帜”，既是对外部市场的信号，也是对组织的鞭策：“小米不追求极高的毛利，但小米追求极高的效率”。 就这样，小米声称占领了一个叫做“互联网手机”的市场，并亲自定义了这个市场的认知边界。

这就是小米模式。

雷军认为，小米模式会带来正反馈：凭借口碑，可以实现零市场成本的快速市场拓展，对产品研发、运营效率、服务质量提出更高的要求。 这些方面的改进反过来会带来更好的口碑，让整个业务的“雪球”越滚越大。

据小米内部人士透露，“小米模式”是内部经常提及的一个词，雷军几乎每天都会说这句话。 “小米可能不会成功，但小米模式一定会成功。”

“小米模式”有时甚至会上升到一定程度的信仰。 在小米网站上，曾经有过一款纪念笔的销售，售价在6、7元左右，售价19.9元。 这是一个非常边缘的产品，甚至不在主要市场计划之内。

然而，放出没多久，雷军就找到主要负责人，称自己“良心坏了”，价格太高。 随后，价格改为9.9元。 但事实上，无论是19.9元还是9.9元，钢笔的销量并没有太大变化。 这说明，“小米模式”的推行并不是基于眼前利益的考虑，而是一条价值观的“红线”。

在不久前的一封信中，雷军再次公开强调，从2018年开始，小米整体硬件业务的综合净利润率每年不会超过5%。 任何超出的部分将退还给用户。

宣扬价值观远比卖产品困难，但正是价值观的坚持，才让小米不被竞争对手同化（同期或后来出现的所谓“互联网手机”品牌未能坚持这一点），从而带来长期效益。

随着越来越多的用户将小米视为“小米模式”的代言人并认同这一理念，小米的市场空间也在不断扩大。 这是小米在用户认知领域建立的专属市场。

3、营造“氛围”

虽然已经有了“小米模式”，但雷军更大的挑战是找到一种方法让更多人相信这个模式可以建立。 一个企业的成功可能是偶然，但一个模式的成功可能会形成一种氛围，也就是市场软实力。

在2011年的一次活动上，笔者曾目睹20、30名IMT领域的记者对小米模式发起挑战：“为什么小米手机会成为‘未来’？” “小米的资金链断了吗？” 众人气愤不已，笔者与雷军的距离只有不到5米，我的手臂都麻木了却抓不住麦克风。

当年的雷军也相当有耐心，认真回答每一个问题，最后总是把话题拉回小米做手机有多专注，用户口碑有多好。

2018年5月、6月，类似的场景再次重演。 只不过提出问题的人变成了中国证监会。 这一次，或许是沟通成本太高，雷军和小米不再耐心解答，直接撤回了在A股市场发行CDR的申请。

那个时候，小米需要更多的关注，所以即使雷军受到没有监督权的记者的不友好攻击，他仍然紧紧握住麦克风。

雷军出席发布会

2013年12月，雷军在广东电子商务大会上发表《互联网思维如何改造传统产业》演讲，强调“互联网的核心就是七个字：专注、极致、口碑、快”。

这句“七字诀”广为流传，雷军成为中国“互联网思维”的旗手。 雷军说：“不懂的人以为我们是一家手机公司，稍微懂点的人以为我们是一家移动互联网公司。其实我们不是。我们是一家品牌公司，一家文化公司。” （2012年，雷军接受中文版《商业周刊》采访）。

人们的注意力总是集中在头部。 成为“旗手”后，小米的品牌形象远高于其当时的真实市场份额。

2012年第一季度，小米首次上榜时排名第8。 在这份榜单中，苹果表现最好，前20名中有8款是诺基亚机型（数据来源：百度移动互联网发展趋势报告_2012年Q1）。

热门车型PV占比TOP20

当时真实的市场销售情况是，三星和诺基亚一季度出货量超过8000万台，苹果3000万台，中兴和华为出货量均超过1000万台。 小米2012年上半年的总出货量为320万台，与很多山寨手机相当，与巨头不在一个数量级。

品牌的价值在于告诉用户“我做什么”，它可以帮助企业营造良好的市场氛围，一旦形成，风就会吹得更大。

在传统的市场运作中，对于一个初创公司来说，最困难的就是认知的第一步。 要让用户知道你是谁，没有很多产品，所以往往价格昂贵，但小米轻松跨过了这一步。 基于独特价值观的市场认知力边界，以及对这一边界的毫不妥协的坚守，让小米在还很弱的时候就获得了更大的市场影响力。

但真正让这些认知深入人心，让小米比其他同样强大价值观和市场影响力的品牌（比如锤子）走得更快的，是下一个边界。

米粉：以关系构建市场边界

小米手机首次在市场取得成功之时，恰逢国内“双创”风潮兴起。 很多企业家曾经用“思维”颠覆各个行业，以“七字诀”为标准。 然而，他们中的绝大多数现在已经退出了游戏。

很多模仿者在学习“小米模式”时，往往忽略了一点：虽然小米以其独特的“思维”而闻名于世，但小米的市场力量还有更多超越认知界限的支撑。 有些布局甚至是在小米手机出现之前就已经有了。

例如，基于“米线”的用户关系网络。

1.梦想赞助商

在做手机之前，小米已经培养了一年的用户。

2010年底，一款名为“kik”的即时通讯软件在加拿大出现，短短15天就获得了100万用户。 雷军在国内率先做出回应。 Kik发布仅一个月后，他就推出了一款即时通讯工具——。 小米聊天比腾讯的同类产品“早了三个月”。 米聊最终如何输给微信是另一个案例，但至少帮助小米团队真正找到了服务移动互联网用户的感觉。 另外，在决定进军移动互联网之后，小米尝试了各种App——小米司机、小米天气预报等，都是为了与团队取得联系，找到感觉。

小米手机真正的起点是MIUI，一款深受手机爱好者喜爱的ROM。

MIUI汇聚了小米最忠实的客户群——“米粉”。

因为有米粉，所以有小米

原来的米粉被发现是为了促销。 MIUI开发出来后，小米并没有准备营销费用。 小米合作伙伴之一的黎万强不得不尝试免费推广的方法。 他在各个手机论坛上找到了版主，建立了一个群，引入了有影响力的人。 起初，他吸引了3000多人。 Next, the group to , and after , a core group of 100 . These one were later 's "dream ".

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小米销量快速突破百万、千万台的规模之时，这两种情况都开始出现了。

笔者亲眼所见：有一家巨型制造企业，仍从信息互联网时代的理解出发，把小米的成功理解为“会做互联网营销”，而网络信息恰好是没有护城河的。于是花钱买了很多自媒体的软文，对比小米提出的每一款产品、每一项设计，都很快组织文章进行攻击，并强调自己的产品比小米在这方面做得更好。

与此同时，那些掌握互联网流量的公司也不甘寂寞，从阿里云手机到360、百度、盛大手机等等，互联网公司纷纷按捺不住，抢滩智能手机行业。在2012年到2013年，他们是如此争先恐后，被当时媒体称之为对移动互联网的一次“集体大试水”。

然而，这些行为大多雷声大雨点小，并没有对小米的市场权力产生过真正的危胁。

实际上，小米的“互联网营销”与那些公司的“互联网营销”有着本质的区别。尽管米粉都来自网络，但他们既不同于传统互联网中的“流量”，也不同于营销概念中的“顾客”。如果打比喻，他们更像是以“小米”为名的市场组织的“编外员工”：

首先，小米把握住了建立用户关系的真正关键——参与感。

对于制造企业来说，他们的模式就是大规模制造无差别的标配产品，从中心分拨给普通消费者，互联网只是多了一个宣传渠道。当时的那些国内互联网企业也类似，他们只是急于推广现有的业务内容，手机只是他们的一个流量入口。

对于这两类公司来说，网络用户是信息受众和买家，不是朋友，不需要互动。他们虽然通过网络营销得到了市场声势，但由于缺乏互动和用户关系，无法形成真正的市场权力边界。没有清晰边界的市场声势，就像沙滩上的潮水，无法固化。

小米口碑营销内部手册《参与感》

而小米则不一样，非常强调粉丝的参与感和参与行为。

一开始，小米的体量和知名度尚小，打的是“游击战”，MIUI跟各种论坛合作。随着用户的增长，他们就去找更大的通道。比如微博特别火的时候，小米社群运营人员重点关注了40个核心员工的微博，加总粉丝45万，加上雷军自己亲自管理的微博有1500万粉丝，他们经常在这一平台上与粉丝互动，并且只聊与业务相关的内容，形成了非常好的连接。

社交网络上的用户关系，不像传统传播体系的平面结构，是一个立体的结构，单纯平面输出花再多的钱也只是在网络上增加了一个热点，只有基于连接的关系才能真正形成边界。

其次，小米是先做用户忠诚度，然后才扩大知名度，与传统营销模式正好相反。

当别人以为小米在做市场营销的时候，其实小米做的是口碑。

只有口碑可以让用户变粉丝，口碑是一个品牌和用户心理做博弈的过程，是一种完全不同的关系模式。

在传统营销模式下，打造品牌，须先做知名度，随着销售的积累，再做用户忠诚度；而在一个粉丝体系下则正好相反，产品的品牌直接依赖于用户的口碑，打造品牌，须先做忠诚度，再做知名度。小米的价值观不是立足于自身销售目标，而是与用户做朋友。

小米实现用户思维的方法也很简单，就是专注、极致和快。在内部，小米的客服部门有另一个名字——信息管理中心，每一个高管都会经常过问用户的反馈。小米给所有服务部门的员工的指标只有一个——服务一个客户就做好一个，这一做法“没有KPI，但比完成KPI要难得多”。

与此同时，互联网的海量信息以及社交网络的互动因素，会带来新的对话方式与新的评价标准，这也与原有的公关模式不一样。

在这一轮网络攻防当中，几乎没有看到小米针对“友商”发布过什么消息，反而对用户的声音极为敏感。笔者的一位朋友，是小米的早期用户，某日在朋友圈转发了一篇关于小米电视的调侃文章，很快就收到了小米市场人员发来的沟通微信，让他慨叹：“那么大的一家公司，连这么一件小事都在乎，真是难以想象。”

同一个“互联网”上，致力于扩张“权力边界”的公司与致力于战胜对手的公司，表现就是如此的不同。

3.新零售

然而，与认知边界不同，创业公司市场权力的关系边界虽然也是无形的，但却由实体构成，它受制于市场中的物理资源。

2013年，小米成立第三年，全年销售了1870万台手机，收入是316亿。此时，小米开始面临着一个新的问题，在公司已经有了一百万、一千万，甚至数千万用户之后，更多的用户如何触达？可以成为“发烧友”的“手机粉”或者“移动互联网粉”不会是社会的大多数，更多的用户永远是路人。

小米想到了一个解决方案——双轨制，红米手机成为小米触达用户的另一条轨道。

“现在绝大多数消费者对手机本身并不懂，所以红米是有价值的，可以让消费者能更容易地了解和接受你的产品。”相对于强化“黑科技”的小米，红米手机价格更低，定位在守好千元机的大门，小米合伙人黎万强还给红米起了个新名字，“国民手机”。

2013年7月，红米手机问世，仅三年之后，就售出了1.1亿台，平均每秒1.21台。

数量的确上去了，但问题也随之而来。许多人认为“红米拉低了小米品牌，又占到了相当比例的出货量”。特别是一度“为了产品的品质和量产，产品设计没有做到很好”，红米让小米被扣上了“屌丝”的帽子，这直接伤害了“小米模式”的核心价值所在。在小米价值观中，高品质、高颜值的要求，甚至在高性价比之前。因为，让用户为拥有小米手机而自豪，是小米市场权力的重要来源。

不仅如此，2014年年底，小米完成一轮11亿美金的融资之后，公司估值高达450亿美金。而此时的小米还是一家小公司的“草创”作派，管理相当原始，漏洞很大，比如有几百亿供货单的全部资料只有一页EXEL，如果电脑损坏就完全无从查找。

在这种情况下，许多统计数字也有可能是随意的，比如雷军曾说过同比增长速度不能超过150%，否则会风险很大，结果2014年上半年小米的营收增长就刚好停在了149%……许多迹象表明，小米的风险正在积聚。

实际上，这是“互联网中的小米”与“现实中的小米”的冲突。互联网中的小米模式要求不断地扩大市场边界，尽快让更多人成为用户，但现实中的小米却无法像互联网上一样，实现边际成本趋零，市场的扩大必须与组织的扩大相适应。接下来的两年，半是主动半是被动，小米开始降速。2015年小米全年营收780亿元人民币，与2014年基本持平。2016年甚至有所下滑。

市场不会等待任何一个人。在小米降速的两年，OPPO、vivo两个品牌的市场份额逐月上升，华为也在攻城略地。以出货量计算，小米在国内的排名从2014年的第一，滑落到第四、五名之后。

这也可以看作“思维中的小米”与“现实中的小米”调和的两年。过去，雷军一直强调“去掉一切中间环节”，因为无论是哪种中间商、代理商，都会在渠道上刮下利润，这与小米反对高毛利的理念相违背。但是OPPO、vivo等手机厂商在全国的门店和专柜的数量均是在20万家以上，这种毛细血管似的渠道密集程度，对小米而言简直是遥不可及。

而且，此时中国增加的主要移动互联网用户，恰恰集中在三四线城市，这些用户以前使用功能手机或低端智能机，这时正在转到更好的手机平台上来。尽管小米在电商领域依旧领先，但电商只占国内手机销售20%到30%的份额，“小米的核心问题是触碰不到剩下的70%到80%的消费者。”雷军发现。

当年的“铁人三项”包括软件

“补课”让小米年营收突破1000亿人民币的日子推后了两年。

雷军的观点也悄然发生了变化，他意识到，连接海量用户，形成口碑的途径并不是只有互联网。小米的市场权力，不但要在线上形成，更要走向线下。于是，小米的“铁人三项”全产业链商业模式，悄然由“软件+硬件+服务”，变成了“硬件+新零售+互联网服务”。以MIUI为代表的软件的独立地位，已经被新零售所取代。

小米开始与运营商开展国代合作，各地的小米之家也在不断开业，不可避免地，小米的商业模式也开始变得更“重”。在2014年的时候，小米员工总共有7000人，其中小米网就占了4000人。此后两年之间，小米的人员增长了三倍。尽管如此，雷军仍然坚持小米之家一定是自营，虽然成本高、模式重，但是可控性高。无论何时，小米都要与用户站在了一起，既然新增的用户在网下，那么小米就来到网下。

2017年，小米年营收增加了67.5%，达到1146亿元，其中电商和新零售平台收入占63.7%。

雷军在最近的公开信中说：尽管硬件是我们重要的用户入口，但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。这就是关于“铁人三项”的新的解读。

归根到底，赋与一家创业公司市场权力的，还是这个市场中的用户。小米如果通过互联网接触不到更多的用户，它的一切市场权力都无从谈起。随着一家创业公司的不断成长，它的权力边界会越来越多地被原有市场的逻辑所影响，这是所有创业者的宿命。

生态链：小米市场权力的资源边界

其实在互联网人中，雷军既不是第一个做手机的，也不是最后一个，甚至不是最有名或最有决心的一个。

2015年9月，360 CEO周鸿祎在朋友圈发布了一条消息，“……谁拦我做手机我就干死谁……”他这番话针对的是合作伙伴酷派，2014年12月，奇虎360曾与酷派达成战略联盟，成立合资公司，酷派方面提供智能手机设计、研发、技术以及生产制造、供应链管理、品质控制、营销、售后服务等资源，360方面提供安全软件、移动应用程序设计及网上营销推广资源。但是随后酷派又宣布了乐视的合作与入股，引发了周鸿祎这一番警告。

据媒体报道，早在小米兴起以前，周鸿祎就曾拿着“低价销售手机获得用户，互联网广告分发获得收益”的模式，与华为谈合作，但合作未成。还有网易丁磊，他找到了自己的股东段永平，作为步步高的创始人，段永平也对vivo和OPPO有相当大的发言权，然后也没有谈拢。

类似的例子还有好几个，若论“互联网思维”和用户数量，丁磊和周鸿祎们恐怕不弱于雷军，但他们都宁愿选择与手机品牌厂商合作的形式，因为他们深知，传统的上游供货商、下游代理商生态模式，天然有利于行业内在位时间较久的企业，这个“市场壁垒”是很难打破的，不如合作。

然而，今天我们可以看到，没有与任何传统手机品牌商合作的小米，是“互联网手机”中成长最快的。战略上的差别是导致结果差别的主要原因，小米采用的是基于价值创造的权力战略而不是竞争战略，这就是生态链战略。

1.把资本换成资源

理解小米的生态链战略，首先要理解小米在市场上的地位。

即使透过价值观输出和粉丝群在市场上形成了一定权力基础，但是小米在关键的依赖关系和交易伙伴关系上，仍然处于天然的劣势。

其中最现实的问题，是上游资源的争夺。手机硬件行业，存在着极其复杂的供应链体系，每家手机企业的供应商往往多达数百家。不管是初创企业，还是中型企业、大型企业都面临供应链的挑战，有些备件的备货甚至需要提前一年预约。即使以苹果的权力地位，每一代苹果在最开始的前两个月，供货都有可能出现困难，所有的“饥饿营销”都是无奈之举。

power bank

在2013年，小米曾经推出69元的的移动电源，但是后来长久缺货，问题就出在产业链上。根据当时媒体报道，是一些中小品牌客户投诉，令三星搁置了低价供货小米电芯的计划。此后，小米Note2也曾因为拿不到最紧俏的屏幕而延期上市。据了解，小米2015年增速下降以后，由于上游供应链厂商为了防范风险调整了给小米的供货计划，小米曾遭遇了四个月缺货，表明在供应链上的小米还缺少强大的权力背书。

另一个问题在下游的用户服务环节。作为一家互联网公司，小米的目的并不只是销售手机，而是留住用户，通过新零售渠道与用户保持关系，形成长期服务。但是如果除手机之外没有更多的硬件产品，这个商业模式是不成立的。因为购买手机是非常低频的行为，互联网公司和它的用户之间，必须有更高频的交易互动。在中国移动互联网上，软件一般是免费下载的的，必须靠硬件来解决这一困境。

一个显而易见的问题，做更多品类的产品就需要更多的人，但小米又追求专注，意味着要让公司的规模尽量小，不能做太多的事情，如果做了上百个硬件产品，管理压力、沟通压力是不可想象的。

与其他厂商一样，小米也可以选择合作，但合作会造成小米产品价值观的让步，随着中间代理商和流转环节的增加。许多跨界的互联网创业者都曾经在合作中丧失了权力、迷失了自己。

通过认知和关系边界的确立，小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但它还需要汇聚更多的力量，打破资源的牵制，成为真正掌握市场的主人。

每个创业者都有自己独特的秉赋，雷军的秉赋除了对互联网的热情以外，还有资本运作。他知道资本想要什么，也有资本的信任状。而2013、2014年以后，双创大潮的兴起，让中国出现了成千上万新的智能硬件创业者，他们让雷军看到了一个新的解决方案。

于是，小米开始用资本手段解决问题。2013年到2014年，小米一年投资了25家创业公司。

小米有两个团队面对生态圈的合作，一个是在小米内部的生态圈基金，由联合创始人刘德牵头负责；第二个就是雷军的顺为基金。除此之外，2016年6月，小米宣布联合新希望集团等企业申办的民营银行“四川希望银行”正式获得银监会批复筹建；9月1日，小米联合中国银联正式发布小米支付（Mi Pay）。2017年5月，与长江基金达成120亿基金合作。

与大公司周围自然形成的生态系不同，小米的生态链是一种市场战略。传统的行业生态链是制造企业以采购和分发手段，整合上游和下游。而小米的生态链则是通过资本手段聚拢一批创业公司，对上游实现“团购”，下游则丰富小米新零售渠道的产品。

2014年11月份，小米在空气净化器产品还没有上市之前，做了一轮空气净化器的融资，估值2500万美元。如果在传统供应链模式下，小米只能得到与自己实际投入（数百万人民币）相当的市场权力；但在生态链模式下，这一产品获得的权力资源则与一个估值2500万美元的企业相当。通过这种方法，小米把基于预期的资本投入换成了现实的资源。

这是一种独创的，将产品、资本和用户绑定在一起的新玩法，正是靠着这一创新，让小米用几千人做了数万人才能做的事，而且牢固地守住了自己的价值观，没有向旧传统妥协。

对抗

动物世界中，弱小动物面对大量充满敌意的对手，总是要竖起羽毛，身体膨胀，达到吓退对手的目的。创业企业也是如此，如果缩在一角，畏首畏尾，一定会成为对手的盘中餐。

生态链是小米市场权力建构的又一个关键环节，透过生态链，小米用资本的手段与一些初创企业结成联盟，同时也让他们不再成为竞争对手。

如果说苹果的成功得益于其凭借自身IOS系统圈起的一个完整的生态链，那么小米的生态链则是主动战略，它以资本和价值观为纽带，绑定大批硬件供应商和创业者，一方面取得规模效应，另一方面也提升了用户黏性，由此构建起小米基于资源的权力边界。

2.“小米生态”不是“乐视生态”

值得注意的是，小米的生态链是一个市场战略，与大企业周边自然形成的“生态系”有着本质的不同。小米的生态链是有意培育的产物，并不是去中心的网络化联接，而是一种有核心的结盟策略。

“生态系”概念来自于生物学，20 世纪70 年代由美国社会学家引入组织理论领域，并形成“组织生态学”学派。互联网慢慢兴起以后，有学者提出商业生态系统与生物生态系统的近似性，里面也存在着食物链