【未来银行洞察系列】数智赋能，运营瘦身：中小银行全渠道转型成功之道

【未来银行洞察系列】数智赋能，运营瘦身：中小银行全渠道转型成功之道

在客户行为模式不断变化、金融服务由单触点向多触点、全程全程转变的背景下，中小银行打造以客户为中心的全渠道服务的紧迫性日益凸显。 金融科技的快速发展重塑了银行的客户服务模式，加速了全渠道场景生态的构建。 中小银行要加快金融科技赋能，提升数字化能力，打造线上线下融合、全渠道的卓越客户体验。

1、全渠道发展趋势

针对客户行为偏好的变化和金融科技发展对银行原有渠道体系的巨大影响，领先同业加快全渠道建设步伐，形成四大发展趋势。

1、线上线下融合发展，打造OMO体系，对全渠道发展提出更高要求。

龙头银行从原来的单一渠道视角转向全渠道视角，从客户与银行接触的各个节点渗透，整合实体网点、电话银行、手机银行和网上银行，线上线下融合协同渠道实现不同渠道、不同业务节点的无缝衔接和一致体验。 通过全渠道建设，利用线上渠道接管实体网点因客户习惯改变带来的流量流失，并依托线上渠道降低整体渠道运营成本，依靠线上运营的社区管理、数字化等精准配送手段，突破物理空间和服务时间的限制，达到触及全领域客户的目的。

2、全渠道智能化转型加速，数字赋能成为提升银行渠道效率的重要手段。

针对客户习惯和偏好的快速变化，银行积极引入数字化思维和手段，提升整体渠道效率，为客户提供更好的体验。 线上渠道方面，一是积极推动客群线上迁移，通过数据建模分析客群数字化潜力，基于数字化水平差距，推动客群渠道由线下向线上转型。和客户群的数字潜力。 引流。 二是优化线上客群体验。 从客户全程体验出发，根据客户业务办理、关系维护、营销联系等方面的需求和重点，有针对性地丰富相应的线上虚拟渠道功能，提高客户粘性。 并挖掘长期的客户价值。 线下渠道方面，一是用模型科学选址。 该行针对特定客户群体对实体网点的需求，通过应用线下网点数字化选址模型，提升网点布局的科学性、合理性和体验性。 二是积极引入智慧大厅运营模式，将银行网点升级为以智能设备服务为主的智慧大厅，具备数字化动态大厅管理能力。 营销覆盖面。

3、升级全渠道服务模式，提供更好的以客户为中心的体验。

根据不同客户的渠道偏好，为客户提供差异化​​服务，完成以客户为中心的全渠道服务模式的转型升级，提升客户体验，提升综合竞争力。 具体来说，一是银行根据客户的共同需求、需求的复杂程度和客户的数字化成熟度，设计差异化的渠道服务策略，明确各渠道的差异化定位。 二是通过分析整合渠道特点和优势，从服务流程的角度，明确客户在不同场景下的跨渠道业务办理路径，作为渠道建设和跨渠道协同的依据。

4、构建基于全渠道的生态场景，打造“开放”的资源中心。

“开放”作为数字时代智慧银行的主要特征，能够有效解决行业获客难、获客贵的痛点，为银行业“延伸业务价值链和产品价值链”打开空间，并扩大客户范围。 龙头银行以网点为中心，立足三公里辐射半径，依托网上银行、收单、手机银行等渠道，打造集聚金融+非金融资源的生态资源中心。 通过对周边商户和客户需求的了解和洞察，建立社区生活生态、消费联盟生态和行业联盟生态三类场景，有效连接银行、B端商户、C端客户，实现C-基于B2B2C商业模式的终端零售客户触达。

2、中小银行全渠道发展面临的困境

由于起步晚、认识不深、转型慢、资源禀赋不足等原因，中小银行在全渠道管理、建设、运营等方面出现了五大发展难点。

1、全渠道发展规划不清晰

全渠道的开发和实施需要从全渠道的角度进行清晰、全面的整体规划，以实现高效的渠道协同，但中小银行普遍缺乏清晰合理的规划。 究其原因，一是中小银行缺乏全渠道经营理念，尚未形成完整统一的全渠道发展蓝图，导致线上线下渠道融合不足。 二是渠道定位模糊，包括单一渠道的定位及其在渠道协同中的作用，以及差异化的渠道服务策略。 三是各职能部门在客群渠道服务策略、渠道定位、产品渠道发布机制等方面未达成共识，造成渠道支持不足，渠道协同困难。

2、全渠道管理体系不完善

渠道建设从相对独立到多渠道再到全渠道的发展路径，需要配套的组织架构和考核机制，加强统筹部署、渠道协同联动，协调产品跨渠道发布。 然而，中小银行在全渠道管理体系建设方面还存在诸多不足。 一是渠道建设体系不完善，缺乏顶层设计。 二是渠道管理形式重于实质，缺乏有效的管控程序和手段。 三是缺乏跨部门协同机制，包括缺乏专职团队，缺乏对渠道协同的考核，不能有效发挥渠道协同作用。

3、全渠道资源配置不合理

渠道资源配置的合理化是全渠道发挥高效作用的基础。 然而，中小银行普遍缺乏对客户全渠道服务策略和资源配置的统筹规划。 渠道间的流动无法获得最佳的渠道服务体验，造成资源浪费。

4、全渠道数字化能力不完善

中小银行数字化运营实践经验不足具体体现在：一是缺乏熟悉业务、具备数据分析能力的专业人才。 二是缺乏基于数据分析的应用能力，包括体验优化、渠道功能迭代、政策调整等。 三是数字化实施能力不强。 中小银行普遍缺乏基于目标的拆解能力，无法针对具体问题细化和落实。 以客户群体在线迁移为例，大部分中小银行只需要简单的手机银行绑定。 但缺乏针对现有客户群体在线化的措施设计，包括对客户群体数字化程度的分析，设定相应的在线迁移目标和推进措施。

5、全渠道外链不完整

龙头银行建立多元化的金融生态，与第三方平台合作，实现外部生态链接。 然而，中小银行仍面临渠道转型缓慢的问题。 传统网点无法全面承载生态流量的落地运营，对OMO的落地助力有限。 因此，在围绕网点拓展生态圈时，往往达不到预期的目的。

3、毕马威与龙头城商行合作，成功推进全渠道转型

针对渠道发展面临的困难，本行借鉴同业转型规划和实施经验，积极推进全渠道转型，取得了显著成效。

1、规划层

1）构建以客户为中心的渠道服务，根据行业现有客户群体，结合其金融和非金融需求的复杂性和渠道偏好，设计差异化的渠道服务策略。

2) 统筹渠道资源配置，通过对行业内外各客户群体数字化水平的量化分析，对比行业内客户群体数字化水平现状，找出差距，制定线上数字化各客户群体的发展目标保证了未来业务部门与渠道部门之间营销和渠道建设资源的合理配置。

3）推进全渠道整合优化，围绕业务部门关注的重点客户群体需求和体验，联合业务部门、渠道、运营部门，围绕目标积极引入各种数字化手段连接客户业务将降低成本、提高效率、提升体验和服务断点，设计到营销触点中，促进全渠道交易服务与营销的融合。

2、实现层

1）优化交易流程，全面升级智能机功能，通过线上业务、O2O等方式，将业务流程全部或部分移出柜面。 针对不能搬出柜台的业务，采用流程原子化设计，促进实现柜台业务购物车模型，实现一次性提交、一次性验密、一次性授权、一次性签名通过整合前端需求和后台重复信息自动共享，一次性打印“五个一”业务办理流程，提高业务办理效率。

2）从客户全旅程角度，建立标准化服务流程，覆盖从客户预约到客户业务完成、离开网点的全过程，通过导流引导提高业务在线导流率和智能机床导流率以及业务预处理指导和O2O业务覆盖，同时提升客户体验。

3）在重塑交易流程的基础上，重新梳理大厅的岗位职责和激励约束机制，依托模型，测算规范运营资源配置标准，充分调动员工积极性，促进业务向柜台外迁移，巩固转型成果。

3.机制层

1）设立渠道管理委员会，作为渠道管理的最高议事机构，负责审议渠道管理中的决策事项，推动全行渠道转型。

2）明确渠道管理中不同渠道管理模块中渠道、机构、零售、运营、策划、财务等相关部门的职责分工。

3）系统梳理优化当前管控流程中需要优化的流程环节，建立渠道管控流程标准。

4.毕马威综合渠道规划建设服务内容

1.银行全渠道战略规划

明确全渠道发展战略，形成各渠道清晰定位和渠道发展核心举措，围绕客户群体构建差异化渠道服务战略，形成清晰的实施路线图。

2、电子银行及互联网金融业务规划

明确电子银行和互联网金融业务发展定位，规划相应的能力体系和业务发展模式配套支持。

3、管控流程与机制优化设计

通过全渠道管控流程设计，解决渠道建设相关部门职能边界和分工不明确的问题，确保渠道规划建设的顺利实施。

4. 线上线下O2O业务流程一体化设计

一是规划线上业务流程解决方案，实现线上预约-线下交付模式，缩短业务办理和等待时间，提高流程效率。

二是通过在线业务流程方法论，不断探索和识别在线机会。

5. 作业调度模型及减员方案的设计与实施

一是根据网点实际业务量，通过调度模型估算实际需要的运营人员数量，同时梳理运营现状，形成有针对性的减运营计划。

二是通过试点和晋升实施裁员计划，降低运营成本。

五、结语

随着同行业竞争的加剧，全渠道或将成为差异化的主要方向。 中小银行可以依托自身扎根区域的优势，充分把握当地经济结构、行业特点、用户习惯等特点，为当地客户提供更好的解决方案。 良好的服务体验，才能更好地获取和留住客户。 毕马威金融行业战略咨询团队将不断总结渠道发展趋势，帮助银行直面渠道发展和实施过程中的困难。 同时，注重规划的实施，更好地平衡短期实施效果和长远发展要求。

【本文作者】

苏洪 毕马威中国金融业战略咨询合伙人 何超军 毕马威中国金融业战略咨询经理