09款赛拉图两厢 丰田全球化进程复盘：从起步到全球投资的发展历程

09款赛拉图两厢 丰田全球化进程复盘：从起步到全球投资的发展历程

丰田全球化进程与成果回顾

丰田全球化阶段回顾

丰田的全球发展始于20世纪50年代和1960年代。丰田恢复出口后，以越野车开拓中东市场。 6年出口销量从281辆增至1.2万辆；从20世纪60年代到1980年代，丰田的出口国开始实施控制。丰田在利用CKD（Knock Down Parts ）方式规避的同时，也以石油危机为契机，向美国市场出口卡罗拉等车型。 20世纪70年代末，它成功成为美国销量排名前四的汽车品牌之一； 80-90年代，日本汽车的热销引发美日贸易摩擦。丰田先后尝试合资和独立工厂来实现本土制造目标。进入21世纪，公司在北美成功经验的基础上，迅速启动全球投资，拓展至东南亚和西亚、欧洲、中国。 、拉美、中东等地相继投资建厂，实现从单一市场的全球扩张。丰田的海外扩张模式可分为整车出口主导、CKD、合资建厂、独立建厂等阶段。阶段转换的主要驱动力是目标国的政策变化。

第一次转变：整车出口转向CKD

从20世纪60年代开始，丰田取得突破的出口国家，如墨西哥、泰国、南非等地，相继制定了与汽车产业相关的政策，对整车进口采取禁止或限制措施。为了保证市场份额，丰田选择通过CKD零部件出口的方式将汽车出口到海外。

丰田改变CKD出口模式后，开始寻求与各个目标国家的车企和经销商的合作。以南非为例。 20世纪60年代，南非限制整车进口，鼓励拆解进口。 1962年，丰田与当地经销商签订了经销商协议。次年，Stout（RK45）皮卡开始拆解并出口到南非，并由当地组装公司Motor组装。由此，丰田于1963年成为南非小型卡车市场皮卡销售的领先者。同年，澳大利亚汽车工业有限公司（AMI）也与丰田建立了合作伙伴关系，在南非签署了皇冠的组装和销售协议。 1962年11月，次年开始完全拆解出口。其对澳大利亚的出口量从1962年的651辆增加到1963年的4,339辆，澳大利亚当年成为丰田最大的出口市场。

第二次转变：CKD向本地化工厂建设演进

丰田全球化策略的第二次转变发生在 20 世纪 80 年代。 1980年，日本进口汽车在美国的销量同比增长9%，达到191万辆，市场份额扩大到21.3%，超过了美国制造的汽车。 1981年2月，为了保护国内汽车工业，美国要求日本实行自愿限制。日本产乘用车的年进口量三年内限制在168万辆。受美国影响，加拿大、欧洲等地也相继出台限制措施。日本的乘用车进口限制，如美国汽车业不景气、加拿大就业条件恶化等，也紧随日本的进口限制，宣布1981财年日本乘用车进口数量限制在17.4万辆；欧洲国家选择通过对本土产品的限制采取优惠税收方案，并直接实行进口配额，以保护欧洲市场免受日本竞争。 1981年至1983年，丰田独立限制向美国出口52万辆汽车，1985年至1986年限制为62万辆，1988年至1989年限制为61万辆。 20世纪80年代末，日本汽车向美国的出口总量被限制在230万辆。辆/年。为了应对严格的出口配额和削弱日元持续升值的压力，丰田启动了本地化投资和生产计划。

丰田为何选择全球化？

内销增速放缓，开辟第二曲线

回顾日系车企的全球崛起，出海是日系车企在逼近国内销量瓶颈后开辟的第二条增长曲线。二战后，日本经济的快速发展带动了国内汽车产销量的快速增长。到20世纪60年代末，日本汽车产量已达到300万辆。 1970年前后，日本乘用车在日本的销量突破200万辆，达到第一波国内销售的顶峰。然后增长速度开始放缓。此时，日本乘用车开始寻求更大的出口空间。

政策限制放宽有利于整车出口海外市场

20世纪50年代和1960年代战争结束后，美国总部（GHQ）取消了对日本汽车公司乘用车生产活动的限制。此外，日本当局还实施了一系列开放自由贸易措施，以刺激经济快速复苏。 1949年12月1日，《外汇与对外贸易法》和《出口贸易管制令》生效，私营企业恢复正常出口。 1950年4月取消汽车价格管制后，对汽车生产、汽车材料、销售（配给和分配）、价格等方面的限制和管制全部取消。相关政策的放开，为日系车走向海外奠定了基础。

丰田全球扩张成果

丰田的海外扩张有效补充了当地市场的需求周期，扩张期间的销量增速明显高于当地需求的变化。回顾丰田的海外业务拓展历史，在1970年代至1990年代日本市场需求的黄金周期中，丰田在20年内在当地市场的销量翻了一番，同时保持了40%以上的市场份额，并实现了年均增长率为4.2%，高于国内市场3.3%的增长率。横向比较丰田国内外销量增速变化可以看出，这一时期刚刚弥补了20世纪80年代以来因贸易摩擦等因素造成的需求下降；而自20世纪90年代以来，国内市场的萎缩导致丰田国内销量年均下降2%。在此形势下，丰田海外本土化产能扩张持续发力，实现年均9%以上的增速，有效填补了需求缺口。

（1）1975年之前：海外业务刚刚起步。随着日本在战后的20世纪50年代逐步放宽出口限制，丰田汽车的销量从1950年的492辆增加到1961年的11,000辆，并保持稳定增长。以15%以上的增长率，1966年出口量突破10万台，初步形成与国内市场同数量级的销量。这一阶段出口增长的主要贡献来自于亚太和拉丁美洲地区。

（2）1976-1990年：海外业务进入以北美市场为主的需求增长期。 1973年受美国石油危机影响，丰田对北美的出口大幅增长。尽管20世纪80年代受中美贸易摩擦影响开始下滑，出口增速从年均8.8%下降至2.6%，但出口业务规模仍增至237万台1990年，逐步与国内市场形成关系。相当有水平。

（3）1991-2008年：海外业务进入以中国市场为主的产能扩张时期。在国内市场需求饱和和亚洲金融危机等因素影响下，日本本土汽车市场进入震荡下滑阶段，而丰田则处于20世纪80年代。在20世纪90年代贸易冲突加剧的背景下，它开始大幅拓展海外市场基础。 18年产能平均增速接近10%。 2000年，合资公司进入中国乘用车市场，实现了重点扩张。

（4）2009年至今：丰田海外业务已进入成熟阶段。公司本地销售比例在12%-18%范围内，出口规模保持为本地市场规模的4-5倍。同时，海外市场量价齐升。该市场的收入份额从2008年的42%增长到2023年的77%。海外市场已成为丰田的主要支柱。 2023年在北美需求的推动下，丰田总销量创历史新高。

丰田为何能成功走出去？

市场选择：多家管理公司，兼顾成熟市场和新兴国家

从丰田重点投入资源的出口市场来看，主要分为两类：1）汽车产能较大的发达国家，如美国。 1960年至1990年，美国汽车产量占全球的份额保持在30%以上，成为全球最大的汽车消费市场。对于丰田来说，美国是实现其成为全球领先制造商目标的必争之地。同时，公司的全球化需要大量的外汇和美国小型车市场的启动。丰田刚出海时就选择了投资皇冠。销往美国，然后逐步推出更多适销对路的产品。 2）消费潜力巨大、本土制造商日渐衰落的新兴国家。丰田于20世纪60年代进入泰国等东南亚国家。除了生产成本考虑外，更大程度上是由于当地经济增长加速以及随之而来的汽车需求增加。同样，丰田于20世纪70年代开始与中国汽车企业交流，并于90年代进入中国建立合资企业。也是改革开放后中国经济腾飞的见证，形成了其对中国汽车市场巨大潜力的判断。

产品策略：瞄准正确时机，精准把握海外市场痛点

初步经验：皇冠因准备不足、难以匹配当地路况而未能进入美国

1957年，美国市场的消费倾向开始转向小型汽车。大众甲壳虫车型成为热销车型，当年销量达到6万辆，小型车市场不断扩大。丰田决定以此为契机，成立丰田汽车美国销售公司，正式进军北美市场，重点推广“皇冠”系列汽车。然而，进入美国之初，丰田并没有充分了解市场，准备不足的问题暴露出来：在美国，车头灯的亮度是按照密封光束灯来设定的，而皇冠却是未配备密封光束灯且不符合照明标准的；此外，丰田在日本的皇冠更注重车辆在崎岖道路上的稳定性，而忽略了高速行驶的需要。存在高速行驶时输出不足、稳定性差、振动异常、零件因变形而断裂等问题。产品竞争力与皇冠不同。同时，与美国国内的竞品车型存在一定差距，包括纳什（后来与合并组建AMC）、福特等车型。丰田吸取了进入美国失败的经验，在后续车型的推出中针对当地市场需求进行了充分调整。

成功案例一：蓝海市场选择+高适销性配置，越野车打通拉美出海之路

丰田出口最早的成功案例来自于越野车产品延伸至军事用途。其出色的越野性能在拉美和中东地区获得认可。 20世纪50年代，越野车“陆地巡洋舰”的出口量占丰田出口量的60%以上。丰田在考虑越野车型的海外市场时，率先瞄准了拉美蓝海市场，以避免与欧美市场的JEEP、路虎等知名品牌竞争。凭借其出色的越野性能，“丰田陆地巡洋舰”四轮驱动车在拉美国家山区国家和中东产油国表现出了良好的销路；以委内瑞拉为例，该国当时正经历石油繁荣，而“陆地巡洋舰”的性能在油田和牧场之间的道路上行驶非常方便。 1956年，52辆“陆地巡洋舰”首次出口委内瑞拉，第二年数量迅速增加至795辆。丰田在市场上几乎没有类似的竞争对手，丰田采用因地制宜的车型设计，导致“陆地巡洋舰”出口数量激增。同时，由于美国驻日本陆军采购局（APA）和东南亚国家签署的MDAP条款对汽车有特殊需求，丰田得以建立良好的市场信誉，并以高品质积累零部件运输经验。军用车辆，为后续市场开发和零部件运输做好准备。为出口拆卸奠定基础。

成功案例2：针对美国市场开发新产品初见成效，并利用石油危机

在亚洲、非洲等地出口不断推进的同时，丰田在美国的尝试仍在继续——丰田吸取了皇冠的失败经验，开始根据美国市场的消费者需求开发新车型。 RT43L型号选择了带有备用电源的发动机。 ，最大功率90马力，相比RT20L车型的75马力大幅提升，满足持续高速行驶的需求。这也是第一款配备自动变速箱的美国进口汽车。价格方面，相关配置和售后服务更加齐全的新车型售价为1860美元，大致介于美系车（售价2000美元以上）和欧系车（售价1600美元左右）之间，相比之下，只需 1,498 美元。 cc和64马力的福特非常超值。该车型于1966年开始大规模出口美国，广受好评，成功打开美国市场。丰田对美国的汽车出口也从1964年的约4,000辆大幅增加到1967年的26,000辆。同时，出口也从单一型号的陆地巡洋舰转向紧凑型乘用车。对美国的乘用车出口快速增长，美国成为丰田最大的出口目的地。

20世纪70年代和80年代的石油危机为以紧凑为卖点的日本汽车提供了巨大的机遇。丰田凭借较低的油耗成本在市场上占据竞争地位，不断推出紧凑型车型，成为美国最大的汽车进口商。 20世纪70年代，受两次石油危机影响，原油价格迅速上涨。美国每加仑平均油价从1970年的每加仑0.36美元上升到1980年的每加仑1.19美元，涨幅超过2倍。为了应对燃油成本的急剧上涨，美国于1975年12月签署了一项法律，实施燃油消耗法规，要求汽车制造商到1985年将每加仑汽油的平均行驶里程提高到22.5英里。这一法律标准迫使北美汽车公司转向小排量车型。以丰田为代表的日系汽车凭借着低油耗、紧凑型轿车的成熟经验，不失一血地赢得了小型车战争的胜利。

继 RT43L之后，丰田在美国陆续推出紧凑型卡罗拉()、鹰(Eagle)、紧凑型Corsa等车型，并在生产端开展全面降本工作，将单车成本降低在6年内几个月。减少了一万多日元；新车型以更低的油耗和更高的性价比成功打开美国市场。以丰田卡罗拉1600为例，将其总生命周期成本与同时在美国市场的同类竞争对手福特Pinto和雪佛兰Vega进行比较。假设1）自行车的生命周期为5年，5年后的保值率为40%。 2）自行车的年行驶里程为12,000英里。 3）参照加州（1975）水平的牌照费和年保险费可以发现，五年内，与同期美国国产车系相比，丰田卡罗拉1600可以节省近400至500美元的生命周期成本和每公里油耗。分别节省 18.5%/30%（与 Pinto 和 Vega 相比）。

在低油耗、高​​性价比的支撑下，丰田车型对美出口迎来蓬勃发展。从1970年到1980年，丰田汽车在北美的出口销量从25万辆增长到76万辆，增长率超过200%，成功成为美国最大的汽车进口商之一。

本土化：精准选址，利用产业集群实现效益最大化

丰田全球化进程成功的核心原因之一是其本地化生产的顺利开展，而公司在北美、中国和东南亚的工厂选址也发挥了重要作用。地理位置、政府支持、产业集群建设这些都是丰田考虑的因素。以公司在北美的工厂选址为例，丰田将把第一家独立工厂设在肯塔基州。综合考虑包括： 1）地理位置：肯塔基州位于中心位置，靠近底特律附近的日本零部件制造商聚集地。区位优势强，有利于打造集群效应； 2）劳动力成本：肯塔基州平均工资低于周边州，工会参与较少； 3）政府激励：肯塔基州产业结构以农业为主，州政府转型意愿强烈，为此，为丰田进入提供了1.47亿美元的激励政策支持。丰田在法国瓦朗谢讷选址时也考虑到了这些因素。地理位置位于西欧中心，可通过英吉利海峡隧道与丰田在英国的工厂和丰田在比利时的工厂相连。欧洲商业科技公司总部，统一领导所有欧洲事务；在劳动力方面，法国劳动力成本较低，平均工资比欧洲平均工资低5%。瓦朗谢讷北奥南区的工资甚至低于法国全国平均工资。 ，是大多数制造业工人的聚集地，劳动力资源丰富；从产业集群来看，瓦朗谢纳拥有雷诺、丰田、标致、雪铁龙、菲亚特等世界各地大型汽车制造商以及众多零部件工厂。

随后，丰田在东南亚、中国等地也遵循同样的选址原则，选择位于海港资源充足、外资政策强劲的中部地区的泰国作为其东南亚生产基地；而进入中国天津腹地后，还在地处南部沿海、拥有政府提供配套设施和日本零部件的广州南沙建立了第二个合资项目。

生产模式：提高质量和效率，迈向“丰田生产方式”

移植本地供应商实现“JIT”，架构体系完全参考日本工厂

丰田生产系统（TPS）是指企业以消除浪费、提高生产效率为目标，在尽可能短的时间内有效地制造出客户订购的汽车。它一直被视为丰田成功的首要任务。其核心概念是“自动化”（自动化）、“准时生产/JIT”（Just In Time/JIT）、“团队合作”、“标准化”、“持续改进”。在丰田出海的过程中，为了保证高质量的交付和盈利能力，海外工厂引入TPS成为了重中之重。以丰田在美国的工厂为例，“JIT”要求在规定的时间、规定的数量制造（运输）所需的东西。时间、地点、数量都恰到好处，降低库存资金紧张的风险。这对配套的供应链系统的灵活性和可靠性提出了很高的要求。丰田需要与供应商共同开发新产品，以缩短更新和引进设备的时间，供应商需要有足够的生产效率和质量保证。满足丰田保证按需数量、减少不必要浪费的生产要求。但美国国内大多数供应商对JIT模式的交货质量要求缺乏认识，不愿意改变生产模式。他们与丰田合作，降低初始缺陷率，只更换有缺陷的零件。因此，丰田引导大量日本本土零部件生产商进入北美，“移植”在工厂附近的“两小时行驶圈”（相当于100英里左右），从而实现精准调度和品质保障“JIT”下的保证。同时，丰田美国的合资和自建工厂的团队工作模式、“建议-迭代”机制、员工培训体系、质量控制体系等都大量借鉴了丰田日本工厂的经验。

TPS下的效率和质量超越美国体系，并将成功经验应用于全球投资。

在精益生产模式下，以丰田为代表的日系汽车实现了高效率的生产和高质量的产品，成为日系汽车打开美国市场的有力工具。我们比较一下1980年日本车和美国车的员工生产销量和汽车质量，在美国生产的日本车的生产时间比美国车短，而在日本生产的日系车的生产时间甚至更低。与此同时，在美国生产的日本车也存在质量缺陷。明显低于美国车，接近日本生产的日系车。

丰田将北美本土经验应用于全球投资。丰田先后在东南亚和西亚、中国大陆、欧洲、拉丁美洲和中东地区投资建厂，并延续了在北美建厂的经验。推动丰田生产模式本土化，与当地零部件厂商开展深度合作，实现丰田集团与当地企业的融合。经济协调发展。 2005年，丰田推进“CCC21计划”（21世纪成本竞争力建设计划），利用自身完善的TPS管理方法调整生产计划，降低成本，提高公司竞争优势。 2006年至2009年，“CCC21计划”将海外整体生产成本降低了30%左右。

领导者：思考变革、锐意进取，引领丰田全球战略

丰田之所以能够成为全球汽车领导者之一，与其灵魂人物——第八任社长奥田浩密不可分。 1982年丰田汽车和丰田销售公司合并后，奥田升任丰田董事会成员。在此期间，他不断积蓄国际化动力，担任海外运营部和海外策划部总经理，负责全球运营决策。正是他首先提出丰田需要在北美建立独立的生产基地（肯塔基工厂）。此后，他于1995年晋升为丰田汽车公司总裁，并于1999年至2006年担任丰田汽车董事长。辞去董事长职务后，他担任丰田汽车高级顾问，领导了丰田汽车的全球飞跃。

牢固树立战略目标，重塑业务架构

奥田宏出任副总裁后，坚定了“成为全球领先的汽车制造商”的战略目标。此时，随着丰田规模的不断扩大，官僚主义不断涌现，其在泡沫经济中的强势表现也让丰田公司员工缺乏足够的危机意识和动力。为了给丰田走向世界第一的目标打下坚实的基础，升任社长后，奥田浩实施了改革方针。经营政策由保守转向进攻。在管理上，他主张薪酬与绩效挂钩，更新管理团队、提拔新人。让丰田回归其人力资源体系的基础——选拔合适的人担任重要的职位。

探索市场需求变化，推动产品和营销变革

自20世纪70年代以来，丰田的产品销售策略一直基于轿车的迭代升级周期，让消费者首先购买入门级卡罗拉，逐步升级为豪华车，最终购买旗舰皇冠。但泡沫经济出现后，这种消费升级的循环被打破，丰田产品线的优势变成了劣势。奥田接任社长后，判断当前经济消费趋势将导致SUV需求扩大，要求研发部门扩大SUV车型规模。 1997年，奥田要求团队开始研究年轻一代的消费倾向，寻找适合21世纪的新产品和品牌形象。他们先后在日本推出合作车型WiLL，并在美国市场打造了针对Y世代的子系列Scion。在加州上市后半年就取得了10辆的销量。万销售额。在他的领导下，丰田还为不同国家设计了更便宜、更方便当地用户的专属汽车，包括印度尼西亚的“吉翔”、泰国的“”、欧洲的“”。奥田对消费趋势变化的敏锐掌控以及对产品和营销变革的积极追求，也是丰田成长为全球领先者的核心要素之一。

美国：石油危机发生之际，贸易政策迫使本地化生产

从出口转向海运的由来

1970年到1980年，丰田凭借卡罗拉优越的能耗、性价比，以及日元浮动汇率相对升值的机会。在石油危机和油价上涨的背景下，丰田成为美国最大的汽车进口商。其对北美的出口销量从25万台增加到了25万台。增至76万辆。此时，日本汽车出口美国的总量也从31.3万辆增长到177万辆，增长465.5%，日本汽车进口到美国的比例从24.8%增长到76.3%。美日之间的摩擦和冲突升级，出口配额和限制迫使丰田在美国采取本地化生产。 20世纪80年代，美国经济陷入衰退，汽车市场萎缩。福特、通用等美国领先汽车企业面临着巨大的经营压力。日本汽车出口美国的绝对数量持续增加，引起美国汽车业的不满，美日贸易摩擦加剧。为了保护本国汽车工业的发展，美国从1981年开始限制日本汽车的进口。从1981年到1983年，日本进口美国汽车分别限制在168万辆、185万辆、230万辆（ 1979年丰田对美国的出口量已达177万辆）。万辆），丰田汽车销量受到阻碍。为了避免新的贸易摩擦、突破配额政策限制，丰田被迫开始探索在当地建厂的战略布局。广场协议后，日元再次升值，汽车出口收入减少，丰田寻求海外投资。另一方面，日元兑美元汇率在1985年广场协议之后经历了两次大幅升值。从20世纪80年代初开始，1美元=250日元升值到1美元=80日元的峰值，造成日本汽车出口收入。 TPS带来的企业成本降低无法弥补汇兑收益。丰田集团不得不重视建设海外工厂的战略布局。同时，日元升值也有利于降低海外投资成本。

从初步探索合资到建立独立工厂

在本土化生产初期，丰田选择了两国领导人商定的合资建厂模式。丰田首先选择与福特建立合资公司，随后独立建设独资生产基地。但由于丰田生产基地的目标车型与福特自有的紧凑型乘用车车型存在竞争关系，谈判于1981年7月破裂。丰田很快与主攻小型车的通用汽车公司进行谈判，各出资50% 1984年在通用汽车加州弗里蒙特工厂原址建厂。该工厂有效移植了丰田的精益生产体系，零部件早期从日本采购。发动机、变速箱等关键零部件均进口，玻璃、内饰件、油漆等均在当地采购。不过，根据协议，NUMMI工厂每年最多可生产25万辆汽车，生产的汽车全部归通用汽车所有。它无法通过自己的渠道网络将产品推向市场，这不利于丰田维持其在美国的市场份额。此外，凭借NUMMI的合资经验，丰田一直有进军加拿大市场的野心。随着美国和加拿大签署零关税协议，该集团已开始建设自己的工厂。 1985年7月，丰田董事会特别会议决定并于1985年7月正式宣布将在美国和加拿大建立自己的工厂。计划每年在美国生产约20万辆配备A级发动机的乘用车，在加拿大生产约5万辆乘用车。搭载级发动机的乘用车，目标生产日期为1988年。为了避免当地政府的监管和供应体系集中在集团内部的批评，丰田海外工厂积极寻求与当地协调合作的方式。零部件供应商在实现自身发展的同时也促进了当地经济的进步。北美投资进程的顺利使得丰田在北美市场推出的车型越来越多地来自于本地生产。 20世纪90年代，美国丰田汽车近一半是在美国制造的。

美国选址考察：劳动力、激励措施和零部件集群

1985年丰田决定在美国建立自己的工厂时，考虑了两个选址：美国西海岸和中东部地区。前者离港口比较近。如果丰田从非日本地区进口零部件以避免当时的关税/配额政策，在西海岸建厂可以大幅降低运费。但最终，考虑到美国相关政策逐步收紧的风险，完成从零部件到整车的全链条本地化生产才是抢占美国市场份额的长远之计。

配套设施+劳动力+政府激励，多种因素决定丰田工厂选址

1）肯塔基州：首家独立工厂，精细选址最大化新工厂效益

1985年7月，丰田董事会召开特别会议，决定在美国和加拿大建设自己的工厂，最终选择将美国工厂设在肯塔基州斯科特县乔治城郊区。丰田选择美国工厂地点时的核心考虑因素包括零部件采购、劳动力、公共安全以及州和省政府的激励措施。

（1）零部件：毗邻东北、中西部地区供应商集聚中心

随着日本汽车扩大在美国乘用车市场的份额，大量日本零部件制造商也跟随汽车企业的步伐，落户底特律附近的东北和中西部地区。如果丰田选择继续利用西海岸NUMMI工厂的闲置产能，虽然有利于继续从日本进口配套零部件，但势必会削弱本地生产的成本竞争力。肯塔基州地处中心位置，可通往中西部上游产业集群。具有良好的交通和市场条件。斯科特县也位于“金三角”，具有较强的区位优势，有利于丰田降低零部件物流运输成本。 。

（2）政府激励：获得1.47亿美元激励政策支持

丰田入驻之前，肯塔基州的产业结构以农业为主，缺乏重工业。因此，州政府将丰田投资视为就业和GDP的重要助推器，并通过在场地和员工培训方面总计1.47亿美元的一揽子激励政策，为丰田创造了良好的投资环境。激励计划包括：建设工厂的场地准备和公路重建等项目将通过约5200万美元的国家债券融资； b.征地费用约为1000万美元，而州政府将把所有涉及的土地打包为一个谈判计划，以加快丰田与土地所有者之间的谈判进程； c.培训、教育及其他设施，包括培训中心、劳动力招聘、污水处理设施及管道等，投资额约6220万美元。

（3）劳动力成本：平均工资低，工会参与少

与中西部集群和西海岸地区相比，肯塔基州的劳动力流动性相对较低且成本较低。从2001年制造业平均工资来看，肯塔基州每周工资为734美元，低于密歇根州（1,011美元）以及更邻近的伊利诺伊州（860美元）、印第安纳州（830美元）和俄亥俄州（836美元）。此外，肯塔基州根深蒂固的“反工会”意识形态，对于缺乏管理冲突劳资关系经验的丰田来说具有吸引力。

2）底特律：劳动力充足，地理位置优越，基础设施完善，形成集聚效应

底特律所在的密歇根州东临大西洋，北接加拿大，西临五大湖，南临俄亥俄河，有利于汽车制造企业的物流运输。底特律是密歇根州最大的城市之一。丰富的劳动力、优越的地理位置、完善的基础设施使其成为世界级汽车城。在海外投资建厂的过程中，日本车企主要集中在底特律400公里半径范围内的东部伊利亚诺州、伊利诺伊州、印第安纳州和俄亥俄州，而发动机生产工厂和零部件生产工厂也位于这里，但在其他领域的程度较小。以底特律为中心，向周边辐射，避免与美国汽车巨头直接竞争。一方面，美国三大汽车巨头通用、福特、克莱斯勒的总部均位于底特律。位于美国中西部中心，交通便利。另一方面，底特律汽车城拥有丰富的技术人才资源，为汽车企业的发展提供了有力支撑。因此，在建厂时，以底特律为中心，辐射到周边地区建厂，更有利于生产。

3）印第安纳州：受丰田肯塔基州良好声誉的影响，政府授予特许经营权

一方面，印第安纳州靠近底特律汽车城，有利于统一采购和生产。另一方面，凭借丰田肯塔基公司获得的良好声誉，印第安纳州和地方政府授予了丰田汽车特许经营权。 1995年，丰田在美国印第安纳州建立了其在北美的第四家汽车生产工厂，工厂耗资7亿美元。很快工厂规模扩大了一半，成为拥有2300名员工、投资12亿美元的大型工厂。企业。 1998 年 12 月，丰田汽车公司在印第安纳州和西弗吉尼亚州开设了两家工厂。这种基于突破美国对日本配额限制的海外直接投资，使得丰田的海外生产得以快速发展。丰田的海外汽车产量从1984年的28万辆增加到1990年的93万辆。

4）阿拉巴马州、密西西比州、西弗吉尼亚州：美国南部远离工会

丰田从1998年起就选择在这里建厂。本田等许多外国汽车公司都选择在美国南部各州建厂，以避开美国工会势力强大的中西部地区。这将减少工会的影响力，从而有助于丰田继续成长。生产成本相对较低。

完善供应链本地化，寻求外部合作

此外，为了避免地方政府的控制和供应体系集中于集团内部的指责，丰田海外工厂正在积极寻求与当地零部件供应商协调合作的方式。 1987年2月，TMM召开了一次与美国各地约60家供应商的会议，宣布向任何能够满足其质量、成本、准时交货、开发能力等条件的供应商敞开采购大门。政策并寻求供应商的理解。开放的态度增强了当地供应商与丰田合作的愿望。 TMM动力总成工厂于1988年4月宣布成立，是第一家实现本地采购率75%的发动机工厂。随着动力总成工厂的投产，TMM生产的凯美瑞的本地采购率在1991年提高到了75%。北美投资进程的顺利使得丰田在北美市场推出的车型越来越多地来自本地生产。 20世纪90年代，美国丰田汽车近一半是在美国制造的。

21世纪可持续发展：本土+进口优势互补

进入21世纪后，丰田集团深化在北美的本土化布局，市场份额大幅提升。丰田集团深入参与世界经济生产和分工的全球化，形成了世界一流的跨国汽车公司。 1988年在美国独立成立TMMK（丰田肯塔基汽车制造厂），并在此后的20年里陆续成立了TSSC、TMMI、TMMNA、TMMMS等。一系列工厂根据北美消费者的个性化需求定制汽车产品，突破出口配额限制，将日本丰田的TPS与美国的实际相结合。丰田集团在美国市场取得了巨大成功。 2006年，丰田集团超越通用汽车（产量：820万辆），成为全球最大的汽车制造商（产量：852.4万辆）。 1995年，丰田集团在美国的市场份额仅为7.17%，2009年达到峰值16.72%，制造商综合实力位居全球第一。

以丰田为代表的日系汽车出口美国以本地生产为主，进口为辅。进口车附加值高，依然受到美国消费者的追捧。尽管JDM（日本汽车出口美国的附加值、质量均居全球第一，因此在美国市场仍具有很强的竞争力，销量保持较高水平）。截至2023年，日本对美国的汽车出口将保持在517亿美元。

东南亚：本土品牌衰落提供机遇，主动入驻奠定扩张基础。

日本官方发展援助计划为东南亚扩张奠定基础

二战后国际形势动荡，日本政府的ODA援助计划为丰田今后在东南亚的快速发展奠定了基础。 1950年代初，美国通过多方谈判解决了日本与东南亚的战争赔款问题，并全力支持两地经贸合作。在这种国际环境下，日本政府对东南亚国家开展“补偿外交”，即以援助促贸易、以贸易促投资、以低成本保障原材料供应安全。泰国凭借其开放的投资环境、二战前两国的军事同盟关系、互补的产业结构、相似的制度和友好的文化等经济背景，成为东南亚第一个引进日本资本的桥头堡。日本政府依托ODA援助计划改善泰国营商环境，降低市场准入门槛（日资进入矿产、石油、铁路等重点行业）获取关键原材料，建立综合贸易公司，扩大资本投资进军内地，拓展业务体系，并首先在欧美建立草根贸易网络，为丰田进军东南亚市场做好了准备。

利用发展政策红利进军泰国，主动建厂

丰田抓住泰国政府进入泰国市场的早期政策红利，随后积极探索当地建厂模式。 20世纪60年代开始，为了促进国民经济“出口导向型”发展，泰国政府采取了一系列贸易保护政策，促进国民汽车工业的发展。 1961年，泰国颁布《汽车工业投资促进政策》，降低了以CKD组装形式进口汽车的关税。 50%至25%的降幅吸引了国外车企广泛采用CKD进口汽车。泰国的汽车销量从1961年的不到1万辆增长到1968年的6万多辆。然而，泰国自身的汽车工业薄弱。 1960年至1970年，汽车产量不足2万辆。泰国开始采取限制进口车退税政策、限制CBU进口车数量、提高CKD进口车关税、提高本地化生产力要求等措施。迫使外国车企在泰国建厂。例如，1969年，泰国对CBU进口汽车的税收提高了20%，乘用车的税率达到了50%。 1971年，进口汽车数量受到限制，国产化水平提高了25%。 1978年禁止进口CBU整车，CKD乘用车税率提高到80%，1982年要求所有国产车型国产化率达到45%。

这一系列限制措施的更深层次目的是，泰国政府希望提高国内零部件供应商在日本汽车企业供应体系中的比例，以市场换取汽车技术，扩大泰国汽车市场规模，增加日本汽车市场份额。泰国汽车整体产销量。在如此严厉的贸易保护政策下，欧美企业纷纷退出东南亚市场。不过，在政策的明确引导下，丰田成立了丰田泰国公司（TMT），以突破限制，加速本土化进程。通过1）培育优质经销商扩大全国营销覆盖范围，2）引进并推广TPS卓越方法，提高生产效率，3）设立合资工厂，增加泰方持股比例。到1982年，丰田在泰国拥有70多家经销商和相应完善的配套售后机制，强势占领了泰国汽车市场，实现了产能的大幅增长。 1985年，丰田汽车在泰国的市场占有率达到46%，确立了丰田汽车独特的产业优势。与此同时，泰国国内汽车产量在1971年至1977年间增长了四倍，占泰国国内汽车产量的比重增至65%。

欧美厂商加入竞争，重建生产网络，拓展东南亚版图

东南亚的低成本优势吸引了丰田集团的持续投资。丰田集团的核心优势是采用精益生产方式严格控制成本，从而扩大生产规模、提高产能，从而快速占领市场。然而，20世纪50年代以后，日本的劳动力价格上涨。 1970年后，制造业工人的平均工资增长高达6%。生产投资成本过高，难以发挥精益生产的核心优势。因此，丰田需要在国际市场上寻找低成本的生产环境。东南亚人力资源丰富，拥有高素质劳动力，人均工资较低。日本汽车早期直接投资东南亚的动机就是为了获得东南亚低廉的劳动力成本。 1987年，泰国人均工资仅为日本的1/19-1/10，东南亚国家土地价格较低，泰国首都土地价格仅为119美元/平方米，可以减少固定资产投资，从而降低成本，提高产品的国际竞争力。

泰国战略调整“自由化市场” 低关税吸引欧美厂商进入市场

东盟（AFTA）成立于1992年，核心内容是共同有效关税计划CEPT，从1993年起逐步将国家间包括汽车在内的工业产品关税降低到2003年的5%以下。随着泰国汽车市场和国际市场的开放，政府在20世纪90年代开始实施自由化政策，包括降低CBU、CKD等系列的进口关税（CDK乘用车和商用车进口关税最高100%和分别为60%）下降到20%）、取消“本土汽车含量要求”（乘用车和商用车本土汽车含量从最高50%下降到0）等保护政策，吸引欧美汽车企业加入竞争，日本制造商的市场份额从1990年到2019年有所上升，从1995年的89%下降到78%。东盟自由贸易区的建立加强了东南亚国家之间的经济合作，该地区的低关税吸引了欧美竞争对手的进入，迫使丰田集团采取进一步措施应对挑战。

重构三级生产网络，区域分工扩大至东南亚国家

在欧美车企竞争、东南亚经济一体化趋势、日本国内金融危机等一系列危机下，丰田集团以东海岸计划指导新三级车重构分工生产网络。 1985年，泰国政府东海岸计划因资金不足搁浅。日本政府协助策划，将推动由日本供应商组成的经团联转移投资。由于东南亚当地零部件供应商的产品质量不稳定，为了保证生产、销售和高质量的产品，丰田集团依托东海岸形成的大规模汽车产业集群，推动一线核心零部件厂商（日本电装、丰田合成）在泰国投资建厂，最终形成了以丰田汽车工厂为第一层，核心零部件供应商为第二层，泰资供应商为重点的分工互补的生产网络体系。第三层是原材料加工。此外，面对激烈的竞争，丰田开始注重国际分工和区域零部件协调与分配机制，优化东南亚国家生产要素的布局，并通过在其他东南亚国家投资，形成了以泰国为核心的内燃机电子零部件生产，菲律宾丰田在东南亚的互补生产体系，在马来西亚生产变速箱、变速箱，在印度尼西亚生产汽油发动机，国际化水平大幅提升，实现了快速增长。出口业务。在日本投资的拉动下，东南亚汽车出口额12年间（1996-2008）增长了12倍，零部件出口额增长了4倍。

进入21世纪后，东南亚已成为丰田全球重要的生产基地。

丰田集团依靠便利的交通、特殊的优惠政策以及低成本、低人力的生产方式，在泰国建设了以菲律宾、印度尼西亚、马来西亚为核心的东南亚生产基地。通过从其他地区进口（大部分仍从日本进口），1994年（日本进口占比高达61%）零部件已形成全球生产网络，产量远超销量。日系汽车在东南亚的销量大幅上升，1999年突破10万辆，并辐射到澳大利亚等其他国家，截至2023年，泰国汽车工业生产汽车183万辆，国内销售84万辆，出口99万辆。产量远超当地销量，成为全球重要的汽车生产基地。2010年，丰田集团在东南亚的年销量突破100万辆，在泰国的市场份额常年保持在40%以上。

中国：产业政策吸引外资，为合资企业树立典范

机遇：丰田寻求新增长 vs 中国汽车政策鼓励中外合资

丰田的全球化战略 20世纪70年代，石油危机为以紧凑性为卖点的日本汽车提供了巨大的机遇。丰田凭借较低的油耗成本在市场上占据了竞争地位。从1970年到1980年，其在北美的出口销量从25万台增长。达到76万辆，增长率超过200%，成功成为美国最大的汽车进口商。进入20世纪80年代后，该公司面临日益严格的海外贸易保护措施以及日本汽车销量增速下滑的危机。建设当地工厂、进军东南亚、中国等快速增长的市场被提上日程。

中国汽车产业政策推动合资进程

1）高关税保护鼓励合资车企扎根

在高关税政策保护的背景下，第一批国内合资车企诞生。为了保护本土汽车产业，1985年之前，我国汽车产品进口关税高达120-150%，并在此基础上加收80%的进口调节税。税率高达220%，3L以下的税率也高达180%。为了中长期保持在中国市场的品牌竞争力和盈利能力，海外车企已从“以出口为主”转向“出口与本土生产并重”的策略。这就是汽车产业“三大三小两微”战略的开始。第一时期，它是作为合资企业成立的。合资模式在汽车行业扎根。加入世贸组织后，中国将3.0升以上和3.0升以下汽油车进口关税分别降至120%和120%。 100%。自2001年中国加入世贸组织以来，汽车进口关税逐步下降。在大量国际汽车企业通过增资并购中国汽车企业进入中国汽车市场后，中国汽车产业也完成了从保护期到自由化阶段的转变。变化——2005年，排量1.5升以上汽油车进口关税由1997年的80%-100%降至30%。

2）强有力的税收优惠加速国际车企进入市场

税收优惠政策不断出台，合资车企生存环境不断改善。 1984年，北京吉普第一家合资汽车公司在发展初期举步维艰。中美矛盾全方位暴露，导致该公司面临“三停一撤”破产风险。为了改善合资企业的生存环境，国家于1986年颁布了《国务院鼓励外商投资条例》，对技术先进的外商投资企业，免征汇出所得税、企业所得税减半、企业所得税免税延长三年、工商税收统一免税等优惠。为了进一步鼓励先进技术进口，国家随后于1997年公布了《国家目前鼓励类产业、产品和技术目录》。凡符合目录范围的产品，在规定范围内进口的自用设备总投资额免税。汽车行业属于征收进口关税和增值税的行列。这一阶段，高度保护性政策和税收优惠政策双管齐下，对国际汽车企业进入合资企业起到了显着的促进作用。

3）国产化政策+进口配额下，合资企业国产化进程加快

《汽车工业产业政策》文件发布。 1994年7月，国务院颁布了国家第一个产业政策——《汽车工业产业政策》，在国产化率的基础上制定了不同的优惠税率，同时还限制了持股比例、汽车品牌数量和数量。车辆项目。该政策在理顺汽车产业规则的同时，也有力推动外资汽车企业引进配套零部件体系和整车生产技术。

同时，1993年至2005年，我国继续实行机电产品进口管理措施，对汽车及其底盘、发动机、驱动桥、汽车壳体（或驾驶室）实行进口配额管理。 2005年1月，商务部颁布《汽车产品自动发证管理实施细则》，规定取消进口汽车配额许可证制度，实行汽车产品自动进口许可管理。落地税收、品牌销售等一系列要求，限制了非本土化车企的市场空间。

面对中国加入世贸组织后开放的巨大消费市场、本土化的税收优惠以及更高的关税设置和进口配额限制等政策限制，丰田一直在中国奋起直追。

进入中国战略：丰田在华“三级跳”，从零部件到整车

改革开放后，中国市场经济表现飙升，汽车消费方兴未艾，成为20世纪全球汽车制造商的重要经营目标。丰田早在1964年就开始向中国出口销售皇冠汽车。20世纪80年代，中国开始大量进口日本车型，平均每年进口量超过6万辆，其中丰田占34%。 1985年，皇冠进口汽车销量达到17,000辆。在车型热销的情况下，丰田选择带头完善售后体系和支持人员。 1980年在北京设立中国第一家维修站后，1985年11月在广州、北京开设维修技术培训中心，1990年9月在广州、北京开设维修技术培训中心。到1996年， 技术员培训中心已在中国建立了36个特殊零件销售中心，并在中国建立了34个维护服务和技术培训中心。与此同时，丰田与中国汽车公司积极保持联系。 1978年，丰田副总裁太极拳Ohno进行了对FAW的回访，并协助建立了两个示范生产线，首次向中国引入“精益生产方法”，为未来的生产合作奠定了基础。但是，由于该公司最初的战略重点仍在欧洲和美国，因此中国市场的扩张已被暂时搁置为长期目标。在1990年代初期，中国政府宣布了一项针对汽车行业的工业政策，规定在“八年级计划”期间，“三个专业和三个小人”以外的新汽车生产项目将不再被批准，这将不再获得批准，降低了丰田在中国的汽车生产。为了适应中国政府的政策，Okuda Shuo提出了丰田在中国的“三级跳跃”发展战略 - 起飞，起飞和飞跃。

“运行”：利用天津的本地支持资源，并将一般零件作为先驱

丰田选择在其在中国布局的第一阶段开设零件合资企业，这主要是由于几个考虑因素：1）根据1994年发布的汽车行业政策，零件和零件的本地化速度和零件以上的汽车超过40％可以享受优惠汇率。因此，丰田通过在车辆项目之前的一般零件和组件的定位来实现优先税率是有利可图的。 2）自1950年代以来，建立了国有群体的第一汽车工厂和第二汽车工厂，促进了汽车零件的最初局部生产。 FAW的构建导致了86家零件工厂的技术转型，并且在工厂生产了60％以上的备件。但是，此时备件的技术水平很低，其中大多数是卡车的一般零件。在1980年代，中国的汽车行业起步，汽车支撑零件开始迅速发展。天津（）于1986年以CKD的形式与日本的合作，随后培养了Xiali的许多支持零件制造商，包括汽车装饰，底盘零件等，并在人员和技术方面具有某些基本储量。因此，与中国本地技术较弱且在很大程度上依赖海外技术的轿车发动机相比，丰田将其作为进入中国的第一步，并以相对较低的投资和快速的技术改进流程，使其成为成本 - 有效的选择。

1995年的汽车， Co.，Ltd.是一家合资企业，是丰田的子公司Yalok ， 和 的子公司 Co.，Ltd.，负责汽车座椅和室内部件的生产。同年，丰田公司与天津汽车底盘零件零件工厂， Parts Co.，Ltd。建立了合资企业，以生产恒定的速度通用关节。在从1994年到2003年的10年中，丰田在中国大陆投资了约500亿日元，在天津，上海，昆山，成都和其他地方成立了30多家合资企业，并驻扎了大量的技术和管理专家，涉及齿轮，轴承和铸件等主要组件，以及汽车内部和外部装饰的所有区域，例如汽车空调，灯，汽车音频和座椅盖。其中，天津有20多家零件合资企业，包括丰田直接拥有的零件工厂和股份持有的零件公司，以与未来的车辆工厂合作。

“起飞”：完成局部发动机生产并引入“丰田生产系统”

丰田在“起飞”阶段的布局开始着重于引擎的本地化生产。 1996年5月，建立了 Motor Co.，Ltd。，成为丰田在中国的主要力量。建立合资企业后，它引入了5个世界领先的“ U”圆柱体块，发动机气缸盖，曲轴，凸轮轴以及连接杆加工生产线，最终组装线和测试设备。随后，丰田将其A型发动机8A引入了合资企业，该合资企业是专门为低端小型汽车产品系列开发的。它具有强大功率，低油耗和高耐用性的特征。最大功率达到63kW/，每100公里的燃油消耗仅为5.0L。合资企业成立后，8A发动机将提供给 Xiali，并同时出售给 Mazda，Yueda Kia，Geely和其他外部汽车公司。同时，丰田通过发动机合资企业引入了其总质量管理系统和Pull-type生产操作方法。质量审核过程已从对成品的质量检查转变为整个数量过程中的采样和检查。通过拉动型生产计划，丰田小组更接近小批次和多批批次的“零库存”方法 - 外包零件库存已从2个月到3个月减少到1个月，并且发动机库存已降低至每日生产的0.5至1天，大大降低了库存积压成本。和风险。

“ Leap”：与“三辆小型”车辆的合资企业，开设了一个全面合作的时代

1998年，丰田在中国的业务达到了一个转折点。四川丰田汽车是其与四川车站货车制造商50:50的股票比率为50:50的车辆合资企业，它引入了最新的过山车型号，并以CKD方法制造了它，其年产量为10,000辆。丰田希望利用四川合资企业作为逐渐引入Prado和其他车型的突破，然后控制中西部和西北地区的越野车市场。从那以后，丰田的中国市场扩张一直在迅速发展。 2000年7月，在三年的车辆选择和批准工作之后，它与“三年的小型”制作合作，这是一项要点之一，两党终于达成了共同建立 Motor Co.有限公司的协议。并正式进入汽车的生产和销售。

FAW ：积极调解以促进FAW的重组，并朝着“三个主要”合资企业发展

1）改善高端布局并合作以获得高置换资格

为了实现在中国市场上获得更高份额的战略目标，丰田的模型储备绝不限于经济汽车，但希望建立对豪华汽车经济的完整连锁布局。但是，天津·丰田（ ）受天津汽车指定的经济汽车生产基础的限制，只能生产出小于2.0升的型号。因此，丰田将其提出了议程，以寻求更强大的当地合作伙伴。经过三方合作谈判，FAW和在2002年完成了重组协议，并与丰田正式合作。丰田将推出四个主要型号：“ Crown”，“ ”，“ Land ”和“ ”，在中增加了15个新型号，其生产能力为10,000中至高端轿车，流离失所为2.5-- 3.2升，以及150,000-200,000辆的小置换式汽车的生产基地。

2）全面发挥当地资源的优势，并从控制转变为合作

丰田选择天q汽车作为合资伙伴。一方面，它考虑了天津的位置优势，另一方面，它还包括对合资企业的更大控制权。合作结束后，就自行建造的频道和产品命名而言，丰田将与天q型汽车显然分开。但是，面对来自其他外国汽车公司的激烈竞争，丰田无法通过仅依靠自己的实力来闯入新市场。因此，它转向与“三巨头”之一的FAW建立合作关系，并利用其对当地汽车销售系统的知识来扩展其品牌网络。将营销接触点扩展到更北部地区。

案例：从广州标致到广州丰田，如何建立合资企业？

广州标致的建立和教训

1）国家严格控制汽车的分配，广州市长领导着建立广州汽车工厂的地位，成为“三个小型”之一

作为中国汽车行业的第一批外国投资合作项目之一，标致进入中国的进入恰逢广州的工业能力疲软，并且迫切需要引入海外先进技术。因此，建立其合资公司主要依靠广州市政府的积极努力。在1980年代初期，该州严格管理汽车生产地点。当时的广州市长Ye 去了北京与中国汽车行业公司总经理交谈。最后，考虑到国家汽车行业仍然缺乏南部地区，广东需要寻找经济发展的支柱。广比亚该项目于1985年3月正式批准，该项目的第二阶段于1990年4月批准。根据15,000辆轻型卡车，增加了15,000辆汽车的生产能力，以生产标致505。

2）为什么广州标致从热卖家转到一个废？

（1）销售策略的错误导致库存积压和破损的资本链

1993年底之前，中国的汽车行业并未完全自由地购买私家车。对官方汽车和出租车的需求发生了波动和下降。同时，行业规则尚未完善，走私是严重的。当时，桑塔纳（），天津·xiali（ Xiali），北京吉普（ Jeep）和其他型号等许多国内制造商都有积压，而广州 505也不例外。在这种背景下，法国标致仍主张增加产量。最终，该公司的产出超过了20,000台，但销售额仅为12,000台，而今年年底的积压超过了8,000台。大量的车辆模型，CKD零件清单和国内配件的积压导致占领了超过10亿元人民币的营运资金。最后，该公司发现很难偿还银行债务，供应商资金，甚至正在进行的建设项目。

（2）股份分配使法国标准缺乏长期动机，而CKD形式增加了关税压力。

关于广州汽车工厂持有的广州46％，中国国际信托和投资公司持有22％，国际金融公司持有8％，BNP 持有4％，仅持有22％。 ％，以技术公平参与的形式（即中国一方应支付的技术服务费和法国设备），并掌握了与财务，零件采购和本地化有关的权利。 的股权表格与其在中国的短期利润战略相匹配。双方之间的合作使用了CKD生产，这使能够通过出口CKD零件来赚取大量法郎的利润，因此缺乏促进零件本地化的动力。这最终导致了1994年中国汽车行业政策的颁布。在根据完整车辆的本地化率指控分层关税后，过度依赖进口零件和组件的负担大大增加，并与周期性的负面影响相结合RMB汇率的下降波动。 BOM成本仍然很高，并且505模型的竞争力不断减弱。