关于提升工程项目利润率的几点思考

关于提升工程项目利润率的几点思考

工程项目不仅是建筑企业财富积累的源泉，也是吞噬企业财富的罪魁祸首。 也就是说，建筑企业在市场波动中，继续积极开展相关多元化经营，推动产业结构调整，谋求企业转型升级。 只要老建筑​​行业不被彻底抛弃，项目管理仍将是企业管理的核心，利润率仍将是项目管理考核中最引人注目的指标。

1.当前建筑行业的利润率

我国建筑业利润长期较低，在全球市场竞争中始终处于弱势地位。 这已经成为业界和企业家最关心的问题之一。 与国外企业相比，我国大型建筑企业的利润水平远远低于国外大型建筑企业，也远远低于国内整个行业的水平； 与国内其他行业相比，建筑业远低于工业平均水平，是利润率最低的第二产业。 当前国际趋势是低碳经济。 在此背景下，以最低的价格中标（以最低的消耗建造合格的建筑产品）已是不可逆转的趋势。 政府投资项目以最低价中标更是普遍做法。 建筑企业利润率低的主要原因是：一方面受劳动力、资源密集型行业特征的影响； 另一方面，公司自身经营理念落后，体制机制僵化，现场管理粗放，注重业务规模扩张，忽视业务规模扩张。 项目管理不精细等，导致工程项目利润损失严重、盈利能力低下。 建筑公司最终的结果就是“只谋生，不赚钱”。

2、工程项目利润率低的主要问题

通过在建筑企业长期的工作实践和对建筑行业的总结思考，我认为工程项目利润率低主要是由于“跑、冒、滴、漏”等问题严重，主要表现在三个方面。

一是从外部环境来看，建筑市场竞争激烈。 一些企业贪图营销成果，往往更愿意将较低的报价作为中标的“利器”。 缺乏对项目利润的严格计算，为项目管理中潜在的损失奠定了基础； 他们不了解市场变化。 缺乏对市场政策变化、建材价格波动等因素的考虑，增加了不可控风险因素； 缺乏对业主声誉、资金、风险承担能力等优势的综合预测，导致风险转移或连带风险。 ，增加了项目损失的风险。 其次，在生产要素方面，分包队伍的选拔和选择控制不好。 为了拓宽业务渠道、实现共赢，使用“特招”施工队伍，或者不严格执行分包管理制度，选择不合格的分包方。 ，这些都是导致成本爆裂的巨大漏洞； 物资管控不到位，物资不集中、无计划、超定额、不合格，造成积压、超耗、超支，增加物资成本； 设备采购或租赁控制如果设备不到位，没有根据现场实际需要合理规划，盲目大量购买或租赁设备，导致工作延误、利用率低、设备成本增加。 三是在目标控制方面，成本管理目标控制不好。 有些项目对成本管理感到困惑。 没有明确的管理目标，或者制定了成本控制目标但没有细化。 流程执行缺乏定期分析和监督，导致项目成本失控； 工程质量管理目标落实不到位，施工过程中质量问题反复出现，质量问题整改或返工增加生产成本； 安全事故控制目标落实不到位，安全事故的发生会直接或间接增加成本支出，形成成本“黑洞”； 计量、计价控制不到位，超出现场工程设计量、超量计量、重复计量、超限价计量，造成巨大损失的； 项目管理费预算目标控制不到位，项目管理办公费、差旅费、业务招待费等没有相关规章制度，或执行上打折扣，导致管理失控，产生不必要的支出堆积如山，成本压力加大。

3、提高项目利润率的管理建议

提高工程项目的利润率是一项长期任务，贯穿项目的整个生命周期。 项目经理要树立既要善始又要善终的管理理念，以影响利润率水平的各种问题为导向，切实落实好整个项目过程的每一个关键环节和核心要素管理，严格掌控工程成本管理“十步”，持续推动工程项目盈利能力大幅提升。

首先，业务规模要与管理能力相匹配。 企业是以营利为目的的经济组织。 要处理好业务规模和管理跨度的关系。 如果其净利润占营业总额的比例能够稳定在一定水平并有所提高，那么业务规模就能够扩大或稳定。 ，反之就会出现业务规模过度扩张或管理不足的问题，导致建筑生产压力和风险急剧上升。 二是尽力淘汰先天不足的项目。 不要承担潜在的亏损项目。 做好标前审核和利润测算工作是关键。 根据自身施工能力和管理水平合理报价，尽量避免“政治”或“慈善”项目，提高中标质量。 三是全面完成施工组织设计。 人力、材料、机械等资源的合理配置，以及施工组织、技术方案、工艺流程的合理设计，生产资源的高效利用，生产组织的高效推进，是最大程度的节约。项目建设成本。 四是进行全面成本核算和控制。 中标后应尽快准确测算，确定总体成本控制目标和利润目标，分析项目的经营盈亏点，对项目进行阶段性详细分解，制定专业、项目、实施方案和推进措施，指导现场施工生产和成本控制。 五是加强分包商选择管理。 分包商的施工能力和信誉在很大程度上决定了项目的施工进度、安全质量和盈利能力。 因此，分包商的选择和管理应作为项目管理的重中之重，并应通过长期积累和综合评价来进行。 ，选择实力雄厚、信用良好的优质分包商，主动提供服务指导，帮助其优质高效地完成项目，大大降低项目运营风险。

六是严格控制工程计量结算。 合格的工程量要按月及时检验、计价，严格控制数量和价格。 准确计算后形成结算文件，并实行联名签字制度。 经层层审查核实后，按照合同规定进行结算和调拨，坚决避免超数量、超限额。 付出代价来堵塞利益损失的漏洞。 七是扎实推进大宗物资集中采购。 工程成本中，材料成本超过工程总成本的70%。 要始终坚持现场物资集中采购和网上统一招标采购，扩大集中采购规模，降低采购成本，增强采购透明度，避免暗箱操作和不一致现象。 定期采购。 八要严防碰上安全质量管理红线。 项目部要树立安全质量就是经济效益的观念，对各环节安全质量进行有效控制，无盲点。 这不仅是严格履行合同、落实各方施工要求的需要，也是企业自身打造品牌、赢得信誉的需要。 需要获得更大的利益。 九、强化二级管理工作。 树立“全员参与、专人负责、精心筹划”的二级管理理念，注重工艺数据的收集和签字，及时与各方沟通，最大限度地做好材料价格调整、偏差、变更索赔等工作。以确保项目效率。 颗粒返回仓库。 十是严格执行管理费用综合预算制度。 全面制定整个项目周期的管理费用预算清单，严格执行资金使用审批流程，加强办公费用、接待费、保证金费用的控制，减少现场各种不必要的财务支出。