长城宽带：用什么衡量ERP？

长城宽带：用什么衡量ERP？

早期试水者所经历的ERP惨败，为后来的更多企业埋下了各种“雷区”。 越来越多的企业成功实施ERP，近日长城宽带网络服务有限公司传来好消息。

长城宽带网络服务有限公司（以下简称长宽）是一家专注于宽带网络投资、建设和运营服务的电信产业服务公司。 长宽成立于2000年4月，由长城集团和中信集团两大股东共同投资。 总部位于北京，在全国设有30家分公司和多家股份子公司。

长宽信息中心主任黄小刚于2003年4月开始参与Glaze P项目，并在实施过程中担任ERP项目经理。 黄总介绍，长宽信息系统的业务架构分为三部分，即网络投资建设支撑平台、网络运营服务运维平台、企业OA系统。 长宽ERP项目是长宽信息化架构的重要组成部分。

申请成功才是真正的成功

黄认为，一个IT项目的成功有两层含义，一是成功实施，二是成功应用。 成功实施仅意味着项目成功启动。 成功的应用应该意味着项目的不断应用和推广，同时为企业带来价值。 对于企业来说，真正重要的是应用成功。

黄先生认为，长宽ERP的支撑系统在系统上线几个多月的过程中发挥了很好的作用。 长宽150多家最终用户的应用以及每月定期财务报表的实践证明，长宽ERP的上线是完全成功的。

黄总总结道：“具有真实应用需求的业务部门是IT项目成功的推动力，他们的积极参与和持续应用可以保证项目的成功，是衡量项目成功的最终标准。”

赛马后的集约化农业

早在几年前，长城集团就为长宽设定了发展目标：三年内投资50亿元，在全国市场发展1000万用户。 为了实现这一宏伟目标，长宽继续利用加速器销售机制实现规模扩张。 长宽在全国设立了5家区域加速器公司。 短短几个月，长宽的业务已覆盖全国62个城市，签约用户1600万，完成用户55万，有20个城市的宽带已投入运营。

长、宽、高速业务的增长使其他几家宽带运营商落后，但其缺点也开始显现。 信息技术的落后，严重阻碍了长期、宽幅管理。 长宽在“人、财、物”管理上存在疏漏，资金、物资账面金额存在巨大缺口。 长宽高层经过深思熟虑，决定通过实施ERP来解决暂时出现的危机。

从此，长宽继赛马、圈地之后，又开始了集约化养殖。

谈ERP，始于两年前

长城集团旗下多家企业通过实施SAP的ERP系统，取得了稳定的后续发展。 2001年9月，长宽宣布启动ERP项目，并在长城集团内部共享SAP ERP系统。

长宽高层对ERP项目寄予厚望。 他们希望通过ERP的实施，能够实现以下目标：优化企业的供应链和价值链管理，从而提高管理水平； 认识到长款会重点对这个系统进行财务控制，并对整个系统产生整体影响。 优化业务流程； 将原有管理信息系统的使用从单独的业务处理提升到业务分析和控制的层面，实现以财务管理为核心的一体化业务信息系统。 加强财务管理、成本管理、采购管理、库存管理，并考虑与其他系统（如计费系统）等的相关接口问题。

从自身角度来看，长宽引进SAP的ERP是为了纠正各种不清晰的业务流程，整合各种可用的企业资源，理顺各种复杂的内外部关系，提高企业的整体综合效率。

第二次启动ERP

“第一阶段ERP覆盖的业务并不完整，系统只解决了物流和财务的部分任务。” 黄晓刚表示：“公司只有一套账户，对加速器的财务没有深入管理。”

同时，中信集团2003年的股权投资，给长宽的发展提供了更加雄厚的资金和资源支持，带动长宽的服务功能进一步增强，服务范围不断扩大。 为此，长宽调整了全国组织架构，逐步设立分支机构和新渠道，相应的业务流程也发生了变化。

所有的变化都直接导致长宽ERP系统的升级。 2003年4月，长宽开始筹划ERP项目二期。

黄总介绍，长宽ERP项目从规划阶段就经历了大量的准备工作，包括立项、产品调研、厂家咨询、招标、多轮技术交流、商务谈判、商务合同签订等。 其中解决了长宽广鲶鱼结构、ERP实施范围、ERP技术标准、产品供应商和咨询服务商确认等。

黄总介绍，硬件平台选用长宽ERP的技术标准和存储系统，软件平台选用数据库和SAP系统，根据应用需求进行配置和开发。 在咨询服务方面，长宽选择了IBM，希望从IBM获得更多的知识转移。

严格遵循方法论

长宽ERP实施过程严格遵循SAP的ASAP实施方法论，并结合IBM的方法，在7个月的过程中完成了所有实施和支持工作。

长宽ERP的整个流程包括项目准备、图纸设计、系统配置、上线准备、系统上线和支持5个阶段。 在这些阶段，长宽完成了76个业务流程描述、220个系统配置、5000多个历史项目的数据清理、89个报表开发。 这些工作都为系统的最终上线做好了充分的准备。

与两年前首次实施ERP不同，此次除了长宽总部外，还有17家一二线城市分公司参与该项目。 SAP实施范围在两年前还增加了基于财务会计、资产管理、物资管理的工程项目管理。 人员方面，长宽参与了8个部门的项目实施，有20名骨干人员参与，咨询公司投入了15人。 实施期限为2003年8月中旬至2004年3月中旬。

“这样做是为了确保 ERP 项目的成功，”黄说。 长宽ERP二期实施目标是实现长宽总部及各子公司财务独立核算、业务管理独立。 总部进行统一管理和有效监督。 具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理（包括财务会计、管理会计、资产管理等）三大方面。 整个项目重点解决网络投资建设，以财务管理为核心，项目管理为主线，贯穿两大业务系统。