深度丨雷军与6专家的3小时小米闭门交流会实录

深度丨雷军与6专家的3小时小米闭门交流会实录

小米CEO雷军近日与六位互联网专家进行闭门交流。 交流中，雷军透露自己的梦想有点夸张。 他只是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。

雷军表示，小米不是慈善机构。 小米的核心收入将来自客户的小费和互联网收入。 目前，小米自有应用日活跃量超过1000万的有9个，月活跃量超过1000万的有43个。 这肯定是一笔不小的收入。 明年有机会看到净利润100亿。

“我想讲一下小米的模式，现在有8500人，我们总共投资了220家我们持股、参股的公司，这是一个巨大的生态系统。”

雷军表示，小米希望避免成为一家大公司。 其增长的背后是工业和金融的双轮驱动。 小米用投资的方式阻止小米成为大公司。 例如，小米入股一点新闻、优酷、爱奇艺、迅雷。

近期，网络上关于小米的负面声音不少。 雷军也对此做出回应，称这段时间对于小米来说是一个谷底。 小米供应链今年连续三个月严重缺货，负面报道也不少。

“但我认为反弹很快就会开始。无论是产品销量、业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术的陆续发布，在未来六个月到一年的时间里，全新的小米。”

以下为雷军在小米闭门交流会上的分享3小时录音：

我的梦想有点夸张

首先我来说说我为什么要做小米。

2007年金山软件上市后，我什至退出了公司。 我每天都睡到自然醒。 我从来没有预约过第三天。 我只预约了今天和明天，因为我太累了。 这样就这样待了三四年，直到40岁进入四十多岁。突然有一天我觉得人不能就这么活一辈子，还是要有一点追求和梦想的。 万一成真了呢？

我的梦想有点夸张了。 我只是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让他们用上优质的产品。 在我眼里，国货普遍外观差、质量差、价格奇贵。 但美国人的工资比我们高六倍，所有东西都是我们价格的一半，而且质量好、安全。

2010年，我碰​​巧财务自由了，可以做很多想法。 我就是在这样的背景下开始做小米的。 回顾我从事互联网工作后，我认为传统行业互联网+应用的核心有两点：一是用户体验，二是利用信息技术提高效率。

效率是一个大问题。 很多人可能认为这与效率无关。 我们只需要高端。 事实上，这背后的原因是效率。

以衬衫为例。 百货公司里有没有400以下的衬衫？ 我对衬衫行业相当了解。 最好的衬衫制作成本为125元，最差的衬衫制作成本为15元。 唯一的缺点就是袖子比较短，下摆也比较短，一拉肯定会掉出来。

如果我们有125岁，为什么还要工作到15岁呢？ 因为他在店里总是以400元的价格出售衬衫，只赚到125件衬衫价格的三倍，算上渠道和销售成本后还不够。 但衬衫的固定费率是按10倍计算的，所以只能强迫他购买40多元的衬衫。

当我们遇到这样的问题时，我们称之为商业道德。 我认为道德上的批评是没有用的。 我们首先要分析商业背后最本质的东西。 我发现这其实是一个效率问题，在互联网工作了这么多年，我就在思考如何改善这种情况。

美国零售业追求效率

所以我确实花了一些时间做了一些研究，只是思考美国的商业是如何发展的。

65年前，美国商店的零售毛利率是45%，和我们现在的水平差不多。 如果你在商店买一瓶水，你基本上必须加倍才能赚钱。 如果加少了，肯定会赔钱。 在信息技术出现之前，美国也是如此。 房产和劳动力都很贵，不加倍涨价就不可能维持店面。 因此，它并不昂贵。

后来就有了我们熟悉的沃尔玛，它的口号叫“天天低价”。 也就是说，现在网上批评小米的人认为它很低级。 沃尔玛的低价是一种强制机制。 沃尔玛的毛利润不是 45%，而是 22.5%。 怎么做？ 它具有三大创新点：

创新一，店面不开在市中心。 零售业的铁律就是地段第一，但只要货品又好又便宜，那就去郊区。

创新之二，直接改造成仓库。

创新三是大量引进IT技术。 凭借这一点，沃尔玛在 20 世纪 80 年代初成为世界第一大公司。 事实上，这背后并没有什么秘密。 如果归结起来，就是效率取胜。

但25年前，又出现了一批“疯子”，称沃尔玛的效率仍然不够高。 他们说，去郊区的沃尔玛，一百万件商品，进去就很迷茫，不知道买什么，其实效率很低。 我们能不能瞄准中产阶级，让我们花他们一半的钱？ 他认为这只是针对中产阶级的，太富和太穷的人都不是他们的顾客。 这和我们互联网的理论是一样的，就是精准定位客户，定位之后服务这群人，提高效率。

这个公司就是，成立的时候公司说我们超市什么东西只能赚1%，最高不能超过14%。 如果是14%，需要得到CEO和董事会的批准。 而且在过去的25年里，它从未获得批准。

这与商学院教授的内容完全相反。 商学院认为毛利率越高越好。 事实上，较高的毛利率才是用户的敌人，平均毛利率仅为6.5%。 这是一家真正具有互联网精神的企业。 我们今天谈论的就是互联网。 事实上，这个目标很早以前就已经实现了。

，你怎么能赚到美国中产阶级口袋里一半的钱呢？

消费者对此有多疯狂？

我当时作为金山软件的高管去美国出差。 一下飞机，张洪江医生就租了一辆车直奔那里。 我回来聊了半天，他鼓励我之后，除了我之外，九个高管都去了。

晚上回来，大家都说好吃，我就问为什么这么好吃。 其实只有一件事，那就是便宜。 所有东西都比中国便宜，只有价格的十分之一。 一堆东​​西要9000多块钱，在北京却只花了900块钱。

于是第二天一早我就去了，在那里站了15分钟后，我说我明白了，正是我所想的！

我认为这本质上与我当时使用的卓越模型相同。 其实无外乎这么几种：

首先，精选产品仅销售 4,000 个 SKU。 要知道沃尔玛至少有几十万种商品。 他们的选择有多好？ 他的合伙人说，我卖的东西都是我自己选的，家里也用过。 我只在我认为好时才卖掉它们。 比如电视只有两种，但品质和体验都很好。 因为卖的品种比​​较少，所以我们和上游厂家努力降低单价，直接加到最终店面的6%，希望能比其他批发价便宜很多。

第二，要有惊喜。 也就是说，十分之一的事情应该让你感到惊讶：有这么好的东西！ 这样，每个人都成为粉丝。

我在现场调查我们公司的海归人员，有人说我这辈子只买东西，没有的才去别的店。 其6.5%的毛利原本是无利可图的，但美国有非常好的小费文化。 他说大家给小费，就是会员收入。 目前其年会员收入为20亿美元，因此其毛利率为11%。

三是互联网金融。 它号召用户使用信用卡，可分为一两点。 利润实际上主要来自会员费和信用卡。

第四，服务员很少。 节省人工成本，零售价格比批发便宜。

这个模型有什么难点？ 因为它不赚钱，它无法筹集资金。 在某次金融危机期间，它实际上已经快要倒闭了。 该公司被卖给了一家风险投资公司。 如今，创始人在公司中没有任何股权。

但创始人仍在管理公司。 他的梦想是建立一家伟大的公司。 他不在乎这家公司是不是他的。 他用了15年的时间才说服了美国人民，因为大家都认为无恶不作，所以你一定是欺骗了我。 当你买东西时，你不必选择或看价格。 您只需闭上眼睛并购买即可。 这是一种“信仰”。

小米想做的事情其实也是一样的。 首先，把事情做好。 其次，要提高效率，毛利率很低。

这是我经营小米的最大动力，就是把事情做好。

没有理论，像鲶鱼一样搅动它

我们创立小米的时候，我们有3家对标公司。 第一个就是我刚才讲的； 第二家同仁堂选真材实料，打造百年老店，本质上就是工匠精神； 第三个海底捞，靠口碑学习，摆脱一切营销。

我有点混蛋。 我原本说我会忘记今天的这个会议，不会见到大家。 15年后坚硬如钢的事实表明我们确实做了一些独特的事情。 我说我死后我对中国社会的贡献可能会写在我的墓志铭上。 我改变了中国，至少改变了中国制造业。 这就是我的人生理想。 今天我不想见任何人，我只想努力工作，把事情做好。 我相信时间会证明一切。

我认为中国不能是理论的，你必须像一条鲶鱼一样，进去惹他们，他们就会活下去。 我们致力于颠覆一个行业并振兴另一个行业。 当然，我们也被无数人骂，说我们胡闹。 不，我们只是想用这种方式来激活整个行业。

首先我们做手机是因为移动互联网时代开始了。 小米四年半前进入手机市场，一年半之内就成为中国第一。 目前，小米最大的贡献就是推动了整个手机行业的进步。 手机越来越好，整体价格也越来越低，使得智能手机在中国的普及率迅速提升。

另一个例子是电源板，这是市场上最畅销的电源板。 拆开看看那一叠电线是什么，全是三十年前的手工制作的。 就连包装也是用塑料袋装的。 不知道巧妙之处在哪里。 看看小米做的插排。 你见过这样包装的电源板吗？ 我把它送给别人，一开始人们问这是不是苹果手表，因为包装太漂亮了。 打开后有3个高速USB接口，售价49元。 制作这个花了一年半的时间。

我们很认真，我们真的把它当作一件艺术品，我们通过做出成绩来推动行业的进步。 我们进入了很多行业，也招来了骂声。 对此，我对内部同事说，被骂就说明我们的产品不够好。 如果真的把别人打死了，别人连骂都骂不出来，我只是希望把产品做到最好。

让每个人都享受科技的乐趣

有时我们不知道如何表达小米，有时人们也不知道小米在做什么。 我们做了手机、移动电源、空气净化器、电饭锅、电风扇，但感觉很不专注。 其实换个角度看小米，你会觉得这家公司极其专注。

我们的理想是让每一个中国人享受到科技的乐趣，以非常便宜的价格享受到最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都享受到科技的乐趣。 这只是我们要表达的第一层意思。

第二个层面，我们要代表中国制造的进步。 怎么做？ 意味着进入100个行业。 你看到的都是产品。 事实上，小米做的不是产品，而是科技世界的艺术品。

过去五年我们做电商小米网，未来五年我们要做小米之家。 像无印良品，店里只有50到100种产品，他们靠着50到100种产品来征服消费者。

我们实际上非常专注。 两年来我们只生产了两种型号的空气净化器。 第一个型号不再出售。 我们只做了一台净水器，还有电风扇，所以我们店里只有50到100个产品。 ，250平方米。

国内家电卖场平均单店面积为5000平方米，平均单店销售额应在4000万元以上。 小米的目标是250平米，每店平均销量5000万，目前单日最高销量143万。 非上班时间，小米之家总是人头攒动。

我现在每个月开5到10家店，3到4年开1000家店，可能零售价40到500亿，我不会加入，也不会上市。 我要求百分百自己管理，因为只有像这样坚强、纯洁的心才能做好这件事。

大家一定要明白，我们真正的商业模式是科技行业的无印良品。 我们是一个零售品牌。 想想无印良品销售了多少产品。 它还生产冰箱、洗衣机、手提箱等。 我们的商业模式是生产品牌产品然后零售，这是一种垂直整合的模式。

所以在这个零售平台上，我们需要50到100种产品来带动客流量。 如果只卖手机，客流量就不够了。 客户流量的缺乏，就会导致我们像传统厂家一样，1000元卖3000到5000元，成本非常高，这不是中国的未来。 这又回到了我之前说过的，中国的未来是一场高效的革命。

小米希望避免成为一家大公司

最后说一下第三层。 小米不是慈善机构。 就算雷军不想赚钱，我们的同事和这些家人呢？

感谢伟大的互联网发明了长尾理论，我们的核心收入将来自于客户的小费和互联网收入。 我们已经公布了互联网收入的几个数字。 目前小米拥有9个自有APP，日活跃用户超过1000万。 其中，月活跃用户超过1000万元的有43家。 这绝对是一笔不小的收入。 明年有机会实现净利润100亿元。

我想谈谈小米的模式。 目前有8500人，我们投资控股、参股的公司共计220家。 这是一个巨大的生态系统。

我们的背后是工业和金融的双轮驱动。 我们用投资的方式阻止小米成为大公司。 我们如何做我们的生态链产品？ 例如，如果我想做电源板，我会找到世界上最好的人并说服你创业。 我投资一小股，你持有大股。 如果你的产品符合小米的要求，那么我会帮助你进入。 我的小米频道。

我在这里说的可能不足以让你相信我们付出了多少努力。我们通过这种方式投资了55家公司。 在一家大公司里，实际上有55个部门。 这55家公司的管理层只有170人，也就是说，几乎从想法到架构、软件、硬件的整个过程就是一个巨大的孵化器。 如果我有五十、六十个部门，那就累了，我得把他们都变成老板，所以小米是一个舰队。

比如生产小米手环的华米，规模就很大。 是全球第二家智能穿戴设备制造商。 生产平衡车的纳恩博是全球第一。 紫米也是全球排名第一的移动电源。 ，都在两三年内发展到了巨大的规模。

我采用这种模式是因为我不想成为一家大公司。 大公司效率低下，让他们都当老板，直接参与市场竞争。 我们花钱提出想法并提供帮助。 首先你成功了，然后我们小米就成功了。 而且进入了100个行业，激活了100个行业。

我们将这55家公司称为智能硬件生态链，其中许多公司提供各种服务。 例如，我们与您使用的某些信息有利害关系。 比如优酷、爱奇艺，三大视频公司我们是股东，包括你用的迅雷，我们也是股东。

所以在IOT领域，我们其实是蛮强的，我们是端到端解决的。 整个小米手机MIUI本身就是一个互联网平台，承载了很多内容。 我们追求合作共赢，携手共进。

这个时期对我们来说是最低谷。 今年，我们经历了三个月的供应链极度短缺和大量负面报道，但我认为反弹很快就会全面开始。

无论是产品销量、业务规模，还是商业模式的完善，包括小米这两年积累的各项技术，都在陆续发布，一个全新的小米将在未来六个月内亮相。到一年。

因为虽然我们过去做了很多创新，但都被我们颠覆性的商业模式所掩盖，或者说我们的创新不足以打动所有人。 但明年，我可能会展示很多完全不同的东西。 我有足够的信心。

上次见到冯小刚，他说你不用介绍小米。 我们家几乎所有的东西都是小米的。 当家里的一切都是小米做的时候，大家对小米的理解可能和现在不一样了。

我的总体目标是小米把产品做到最好。 当用户能够用上小米的家时，他们就会知道我们有多强大。 这对于小米来说也是一个激动人心的新开始。