UR创始人李明光：快时尚的精髓是「时尚」而不是「快」｜厚雪公司36专访

UR创始人李明光：快时尚的精髓是「时尚」而不是「快」｜厚雪公司36专访

即使目前消费创投的浪潮正在退潮，我们还看好新锐消费品牌吗？

答案是毫无疑问的。

消耗是一条坡长、积雪厚的赛道。 品牌的发展不是一朝一夕的事，但一旦建立，就不会轻易消亡。 我们看到，一些新品牌企业经过一轮快速增长，获得了忠实用户，获得了可观的规模甚至利润，进入了稳定增长的新阶段。 他们大多是2014年以后出生的，趁着2019年的投资热潮，在激烈的竞争中获胜。

基于此，36氪未来消费决定精选36家新消费品牌企业，通过访谈、案例研究等方式持续追踪其发展，并汇聚在“虎穴公司36”栏目中。

UR 专卖店，图片由品牌提供

专访｜姚兰杨轩

文｜姚兰

编辑| 乔迁

来源｜36氪未来消费（ID：）

快时尚在中国有了一个美妙的开端。 人们看到的是西班牙品牌ZARA于2006年正式进入中国，却忽略了在广东的一个角落，它未来的强劲对手也在这一年诞生。

2017年之前，ZARA、H&M、GAP等国际快时尚品牌已经度过了黄金十年。 他们占领了一二线城市各大商场的黄金店铺，面积达数千平方米，扮演着“客流驱动者”的重要角色。 。 如今在中国，它们不仅正在被线下取代，而且面对新兴的电商渠道也显得缓慢。

国产品牌中，弯道超车的选手不乏其人。 去年6月18日，天猫女装销量榜上，冠军不再是长期霸占榜单的优衣库，而是已经位列第二的本土快时尚品牌URBAN（以下简称UR）前一年，ZARA一直位居第一。 落后于UR，一路跌出前十。

UR似乎一夜之间就进入了公众的视野。 事实上，它在线下默默成长了十几年，并低调完成五轮融资，年销售额超60亿元。

在这场“快战”中，UR展现出了它“慢”的一面。 被称为“Zara的中国学徒”的UR，自诞生之日起就采取“高举高打”的做法，开设“奢侈品店”。 然而，在2015年特许经营权发布之前，UR的门店并不多。 李明光（Leo）选择将融资用于买手、设计师团队建设、供应链建设、数字化系统等，拉长了其盈利时间表。

经过十年的蛰伏期，2017年UR依靠约200家门店实现销售额近30亿元，首次实现盈利。 要知道服装是高利润行业，赚快钱并不难。

李明光将衣服视为精神产品。 他表示，快时尚服装行业的本质是“时尚”，而不是“快”。 “中国服装企业的辉煌期一般只有20年左右，好卖，但不时尚，这就是很多品牌没落的原因。”

李明光眼中的“时尚”是感性的、个性的。 就像他在UR店里播放自己喜欢的另类音乐一样，他主张设计师和买手应该经常参观艺术展览、听音乐会、看歌剧、旅行、住好的酒店。 现在UR在全球拥有约400家门店，设计师开发团队有500多名成员，而在全球拥有1900多家门店的ZARA只有600名设计师。

黑蚂蚁资本创始合伙人何宇至今还记得与李明光的第一次见面。 “第一感觉就是人闪闪发光，一身白色的衣服，干净清爽，很符合他们店里的气质。” 何宇表示，李明光是一位“以意义为导向”的创始人。 高追求。

如何时刻保持“时尚”？ 如何带领公司从十亿规模走向百亿规模？ 以下是36氪未来消费与UR创始人李明光的对话：

李明光 UR创始人

“大店”的突破

36氪未来消费：“UR”这个品牌名称是怎么来的？

李明光：我会买很多国外的音乐唱片，有些唱片的封面设计真的很令人印象深刻。 看到漂亮的标志，我就在想以后自己成为品牌的时候怎么用它。 UR的名字灵感来自于新世纪初发行的一张音乐唱片，希望传达一种可以跨越时代的创作美学理念，以及国际化的视野。

36氪未来消费：UR其实是你的第五次创业实践。 从一开始，你就清楚地知道如何打造“品牌”吗？

李明光：应该说，我从中学起就一直喜欢“美”，也在追求“美”，但从一开始我就不明白“品牌”。

1998年，我第一次创业。 我准备了5万元，在广州白云区的一条巷子里开了一家外贸服装店。 一年后，我在广州高档商圈好世界广场开了一家店，每月租金4万元，生意确实有所好转。 但很难快速发展，或者说很难复制，因为我做的是非品牌零售，不是品牌。

36氪未来消费：你的品牌之旅似乎是从2000年代理男装品牌VJC开始，在最时尚的上海开了这家店。 这是一大步，你非常勇敢。

李明光：但是表现并不理想。 基本上这家店每个月都在亏损。 短短一年的时间，我几乎花光了这两年攒下的钱。 可以肯定的是，它会被关闭。 如果要说这一年的经历的话，那就是对如何做好价格定位、如何与消费者沟通有了更深刻的认识。 最重要的是，更加坚定了打造自主品牌的决心。

36氪未来消费：你是如何决定做“快时尚”品牌的？

李明光：2003年，我看到国内媒体对ZARA的报道，然后去日本看了ZARA的实体店。 我很快意识到“快时尚”是当时中国服装红海中的蓝海。 我打电话询问ZARA是否可以加入，但他们说不可以。 我觉得这不是什么高科技（笑），做起来也没有那么难吧？

2006年，我们正式成立UR品牌，ZARA也在这一年进入中国市场。 UR首家专卖店于广州正佳广场开业。 当时，一家店铺有100多平方米。 我告诉商场，你们把8家店都开了，我想创建一个新商业模式的品牌。 其实当时正佳广场发展得没那么好，被我这样的个体户拿下他们也很高兴。

开店三个月后，UR的销售业绩非常好。 而且我以前有一个牛仔裤品牌BC jeans，也在正佳广场开了一家店。 店面面积100平米，每月租金10万以上，但销量也不过10万以上，所以销量并没有增加。 最终，我决定关闭已经开了七八家店的牛仔裤品牌。

36氪未来消费：UR在国内开设第一家店的第二年，又一家快时尚巨头H&M来了。 ZARA在上海南京西路开设了第一家店，H&M在上海淮海中路开设了第一家店。 您同时瞄准一线和二线城市。 在选点上，这些海外巨头拥有优先选择权。 UR如何与他们正面竞争？

李明光：当时在广州正佳广场，除了百货巨头友谊商店外，UR是单体服装店中最大的品牌。 发布之后，我明显感觉到消费者觉得我们是一个“大品牌”，会有一种信任感。 通过店铺面积、装修材料、灯光、播放的音乐等维度，消费者可以判断它是什么品牌。

UR 专卖店，图片由品牌提供

长期以来，很少有本土服装品牌敢于开设超过200平方米的门店。 当时研究这种商业模式时，我们知道店面要足够大，店面风格要“豪华”。 过去UR在营销上投入不多，店铺本身就是一个广告。 品牌是一种信仰。 我们的店希望打造得像一座“教堂”，店里加入了很多艺术装置。 在这种氛围下，消费者会对品牌产生一种敬佩的感觉。

36氪未来消费：听说你很喜欢听音乐。 店里会播放你最喜欢的音乐吗？

李明光：是的，我希望消费者听到另类或从未听过的歌曲。 我非常喜欢融合现代乐器和民族元素的house和音乐风格，其中-bar的音乐是我的最爱。 -bar位于巴黎，是一家小酒馆兼餐厅。 店里有一尊巨大的佛像，播放的音乐有中东元素、日本三弦、中国传统音乐等，风格多样，非常特别。 喜欢听音乐，也追求“美”的表现。

“好卖”和“时尚”

36氪未来消费：UR从ZARA身上学到了什么？

李明光：以前服装企业经常参加一些培训班，我也参加了，但发现没有学到自己想学的东西，就不再参加了。 学习一下吧，我们的频道更多是媒体报道。

你会发现“快时尚”在中国没有确凿的东西让你学，只能自己摸索，学错了就回头。 以前我们看到有报道说ZARA店每个月换一次货，我们也相应地换了。 后来我们发现这是错误的。 他们改变的不是全部，而是其中一些。 其中，流行款可能每周更新一次。 简单来说，传统服装品牌都是“款式少、数量多”，而ZARA则实现了“款式多、数量少”的突破。

2006年、2007年，当提到ZARA时，很多人都不知道它是什么品牌。 UR相当于这个商业模式在中国的验证者和受益者。 我们现在已经沉淀了自己的“快时尚商业模式”。

36氪未来消费：您认为“快时尚商业模式”的本质是什么？

李明光：顾名思义就是快、时尚，其中“时尚”是核心元素。

UR 女装，图片由品牌提供

36氪未来消费：为何“快”不是核心要素？

李明光：中国服装行业的供应链非常成熟，其他一些行业也是如此。 如果在这方面只比“快”，UR是领先的。 但这还远远不够，我们要做的是“时尚品牌”。 服装行业的本质是时尚，创意美学不仅是UR的核心竞争力，在我看来也是服装行业的核心竞争力。

在时尚行业，尤其​​是奢侈品牌，一般有两个平行的职位，一个是CEO，一个是创意总监。 而且很多时候，创意总监是一个更具有决定性的角色。 当奢侈品牌成长失败时，往往会更换创意总监，但很少更换CEO，因为品牌本身毕竟经历了很长一段时间，这说明组织建设通常不会出现问题，更多的是缺乏创造力。 中国服装企业一般只有20年左右的辉煌期，然后就因为不再时尚而走向没落。

36氪未来消费：你的角色是什么？

李明光：你可以理解我更多的是一个创意总监。 早期我会关注每个车型的细节，但现在更多的是控制整体方向，不要误入歧途，比如是否足够国际化，是否太年轻，是否太老等等。 。

36氪未来消费：从产品角度看，UR和ZARA有什么区别？

李明光：与ZARA相比，UR并不是最国际化的，但正是因为这种差异化，我们在中国做得很好。 从版本、尺寸、颜色、设计细节等方面来看，UR更加本土化。 而且ZARA是欧式风格，很多衣服只有高挑的身材才能驾驭，整体有点成熟。

36氪未来消费：目前市场上同时流行的时尚款式有几十种。 很难说哪种风格主导市场。 您的团队如何把握最新的流行趋势？

李明光：其实取决于每个人的时尚潜力，因为时尚是一个感性的、个性化的东西，它是无法标准化、无法复制的。 但它有一个学习方法，那就是作为设计师和买手，不仅要关注行业信息，还要经常去艺术展览、音乐会、歌剧，多旅游，住一些好的酒店。 这些都是在提升自己的品味。

在招募设计师和买手时，我也关心他们是否愿意投入足够的时间在这件事上，即“疯狂热爱时尚”。 往往有潜力的人都会“疯狂的爱”。 着装和妆容是判断“疯狂爱情”的第一要素。 其次，我会问一些专业的问题。

36氪未来消费：除了个人层面的潜力和“疯狂的热爱”之外，是否有机制保证UR永远时尚？

李明光：我们与传统服装品牌的区别在于，是由买家而不是设计师主导产品设计。 设计师帮助买家实现产品落地，设计师可以自由发挥，但买家必须控制好，让产品同时具备两个维度——既引领时尚，又易于销售，做到美观和商业最好的平衡。

UR设计师的数字化思维可能会更强一些。 清楚地了解每个型号为什么卖或不卖，有助于TA以更明确的方向设计下一个型号。 但我们绝不会压制TA的创造力，不会完全将销量最大化。 我不希望UR的产品好卖，却不时尚。 销量好，但不时尚，这就是很多中国品牌没落的原因。

UR 女装和男装，图片由品牌提供

36氪未来消费：说到“好卖”，UR对“爆款”的定义是什么？

李明光：达到一定的销量，毛利在我们规定的标准之内，那就是爆款。 如果能卖一万件还不赚钱，那绝对不是什么爆款。

36氪未来消费：最早的供应链情况如何？

李明光：一开始我们一次生产30件，很多供应商不愿意合作，这迫使我们在2007年建立了自己的工厂。慢慢地，由于某种原因，车间工人和他的妻子或者几个老乡村民们在外面开了一个工厂，有十、二十个人，然后向我要货来制作。 随着UR产量的增加，这些工厂的规模也在不断扩大，UR一直是他们的核心客户。 你可以理解为这些工厂是我们孵化出来的，逐渐形成了一个围绕UR的小型供应链集群，为UR服务。 现在我们发展了，更大的供应商也在找我们。

36氪未来消费：“快时尚”最受诟病的是品质。 您如何评价早期UR的产品质量？

李明光：我们一直认为“品质”是驱动消费者持续购买快时尚品牌的重要因素。 很多早期的供应商追求利润最大化，根本不考虑质量，每个版本都不同，何谈打造品牌？ 所以，后来我们建立了自己的工厂和研发中心。 目前，产品的时尚度和品质每年都在快速提升，供应链的速度也处于行业领先水平。 从设计到上架，UR最快可在6天内完成。

出国接受挑战

36氪未来消费：以ZARA为代表的国际快时尚巨头在中国不再那么受欢迎。 您认为造成这种情况的原因有哪些？

李明光：我非常欣赏ZARA。 它所代表的“快时尚”深刻影响了中国服装行业。 快时尚最火的那些年，也是中国服装最困难的时期，因为80后的消费者突然看到一个时尚度高、价格低廉的国际品牌进来，他们就会多一个选择。 接受美感教育后，消费者逐渐变得理性，不仅要求更高的时尚度，也要求更好的品质，但更新快是没用的。 本土品牌也在不断壮大，成为90后、95后的又一选择。

过去一段时间，ZARA做出了很大的转型和调整，比如关闭了欧洲的很多门店，很多线下门店搬到了线上； 同时增加了品质感，以应对一些低端品牌的竞争。 这些举措使得其去年的销量和利润都非常不错。 中国表现不佳的主要原因有两个。 一是产品本土化程度不够，很难去三四线，无法大规模发展。 其次，主要产业链在欧洲，因此很难快速整合最新产品供应给中国。 我坚信，如果今年能够打通供应链，在产品层面取得重大突破，它在中国的发展还是值得期待的。

36氪未来消费：除了品质，严重的同质化也是快时尚品牌面临的问题。

李明光：就像Gucci、LV一样，都属于重奢领域，他们做的产品都是与美学相关的，属于非标产品。 同样一件衣服，每个品牌设计的款式绝对不一样，因为每个公司的DNA都在里面。

36氪未来消费：但优衣库在中国做得很好。

李明光：优衣库做基础产品，以质取胜，有比较广泛的客户群。 现在中国商城，优衣库和UR是他们更喜欢的两大服装品牌。 一种以基本款式为主，一种以时尚款式为主，可以吸引不同的顾客群体。 优衣库现在正在强化科技感的品质定位。 我们专注于引领潮流、引领时尚。

36氪未来消费：更细分的款式、更丰富的款式选择，其实对供应链的要求进一步提高。 有人将SHEIN比作“进阶版的ZARA”。 对于这位来自中国的对手，你有何看法？

李明光：SHEIN被称为“超级快时尚”，这是另一种全新的商业模式。 简单比较一下，我们的定位比它高一点。 我想说的是，每种车型、每个款式都有它的市场机会。

36氪未来消费：你欣赏中国哪些消费品企业？

李明光：目前中国有很多有实力的消费品企业，特别是一些日积月累的消费品牌企业，比如金龙鱼、格力。 在服装行业，我很欣赏一家以生产西服为主的企业。 构建了柔性供应链体系。 这个功能非常强大，可以满足消费者个性化、快捷的需求。

36氪未来消费：不限于消费领域，您看好哪些中国企业？

李明光：我喜欢两家中国公司，一个是华为，一个是万科。 我们先来说说华为。 它以对研发的巨额投入而闻名。 任总给我印象最深的是他狼性的管理理念。 而且万科是一家非常专业的公司，管理的规范化、现代化做得非常好。 这是我很想学的东西，因为我比较感性。 希望UR未来能有自己的科学管理体系，能够保证公司的顺利发展。 可持续性。

36氪未来消费：在开展电商之前，UR已经在线下默默成长了十多年。 2020年至2022年，UR在天猫618销售榜的排名一路攀升，最终夺得冠军，超越优衣库。 您认为服装品牌从线下转向线上会更容易吗？

李明光：我认为是的，线下可以建立更稳定的用户群。 做线上，说白了就是在平台上开店。 当然，这也考验操作能力，比如如何玩不同的直播。 但线下链条很长，涉及多城市管理，选址只是第一步。 还有空间设计、装修、水电消防等环节，成本较高。 收银台在哪里，开门宽度是多少，如何移线？ 这些问题都是非常琐碎的。 对于大卖场来说，氛围营造是另一门学问。

36氪未来消费：上海是UR的“大本营”，门店数量比ZARA还多。 你开店的逻辑是什么？

李明光：我们称之为“洋葱”原则。 在中国，先打开上海，再打开其他城市，因为上海是中国的时尚之都，在那里站稳脚跟，就可以乘势而上，影响其他城市。 在上海，最好从淮海路或南京西路出发。 你不可能突然在一个非常偏远的郊区开车。 你必须坚持不懈。

UR 专卖店，图片由品牌提供

36氪未来消费：2015年为何选择放开特许经营？

李明光：2010年融资成功后，我发现单个直营店的投资非常大，每家店600万左右，资金有限，而中国市场这么大，最后我们还是要放弃特许经营。 在这个过程中，发生了一件巧合。 郑州一家商场找我开店。 我看这家商场位置好像不太好，所以没敢开。 后来他说我投资，你帮我管理。 。 当时我们缺钱，就同意了，结果证明效果不错。

2015年该系列上映后，规模就耗尽了。 每年开店的节奏很稳定，基本都是50家店，甚至近三年也有40-50家店。

36氪未来消费：自2015年起，UR开始品牌转型，并提出了新的定位。 你不想再被外界称为“ZARA的中国徒弟”了。

李明光：2015年之前，我们在Mall发展的时候，很多人说我们是第二个ZARA。 说实话，我们当时有点不服气。 中国很多成功的品牌，比如互联网品牌，都是通过学习国外先进商业模式转型的。 我不明白为什么这对服装品牌来说不容易，所以我想创造一个世界上独一无二的UR。

快时尚最火的时候，曾遭到三点诟病：原创不足、质量差、环保。 于是我又提出了“快奢时尚”的定位，试图找到“快时尚”和“轻奢”之间的市场差距——设计更潮流，品质更高，价格自然也会水涨船高。因此; 同时不要更新太快来解决环境问题。

后来大家就会觉得有点矛盾，“快”和“豪华”不可兼得。 该团队现在正在重新思考如何描述新的 UR 定位。

36氪未来消费：成为全球独一无二的UR，这意味着UR的野心不仅仅是与中国的巨头竞争。

李明光：战略理论会告诉你，走出去之前要把中国做大做强，但我认为有更高追求的服装品牌不应该这样做。 因此，2016年UR在新加坡开设了第一家海外实体店。

36氪未来消费：出海前为何不深入研究一下中国市场？

李明光：UR的品牌定位和愿景决定了我们必须走向国际化。 首先，中国服装市场虽然很大，但仅占全球市场的1/4。 营收突破千亿，单一品牌必须全球化。 你会发现，中国没有一个服装品牌的规模超过300亿。 诚然，任何风格都可以生存，但随着消费者的审美偏好越来越国际化，风格更国际化的品牌才能拥有更长的生命周期。 如果你能在世界上立足，就证明你的时尚学位已经达到国际水平。

其次，中国很多服装品牌都做出了很多妥协。 妥协之后，一段时间内销量会增加，但一段时间后，消费者觉得你不够，就会抛弃你，所以这是对品牌的考验。 战略重点。 UR并不是在国内沉沦、强迫自己妥协的唯一途径。 为什么不先出国接受挑战呢？ 新加坡国际化程度很高，我们的门店增长也非常好。 现在证明我们的策略是正确的。

36氪未来消费：国内市场会下沉，是否需要妥协？

李明光：市场迟早会下沉，但什么时候下沉、在哪些方面会“妥协”，内部还在考虑。 UR 是连接过去和未来的纽带。 不仅可以走向国际市场升级风格，也可以满足国内一波时尚度暂时弱于国际水平的消费群体。

第一个十年很“慢”，对吧

36氪未来消费：UR成立前十年没有盈利。 现在回想这段时间，对你和UR来说意味着什么？

李明光：这十年是打基础、练内功的阶段。 我从2009年开始融资，2010年融资1000万美元。 2011年，我缺钱的时候，又筹集了6000万元。 也就是说，从成立到2017年，它是比较缺钱的。 UR已经到了10亿了，还没赚钱。 有投资人告诉我，你们很多服装同行都赚了5亿。 然后我们就去检查人员是否过多，成本是否管理不当。 经过一番检查，我们发现这些问题似乎并非如此。

当我们达到20亿的时候，我们仍然没有利润。 然后投资人问我为什么还没赚到钱，我找不到其他原因（笑）。 我们得出的结论是，这可能是我们的商业模式。 UR 是一个高高在上的品牌。

36氪未来消费：有哪些利弊？

李明光：我开始开一家大店，我就非常注重店面的形象。 装修的成本控制可能不太好。 经过10年的长期积累，我们终于建立了一个比较高的壁垒，其他品牌不需要一点资本或者想法就可以轻松进入。

从无计划的货物堆放，到非常系列化、战略性的堆放，商店空间从来都不是很好，而且变得越来越漂亮。 就这样，我们逐渐形成了自己的商业模式。 2015年，该系列推出，发展迅速。 回顾过去十年的缓慢进展是正确的。

36 氪未来的消费：跨越不同的营收规模，给公司带来了哪些挑战？

李明光：UR能走到今天最核心的原因是我们的商业模式从一开始就没有发生太大的变化。 规模扩张会对效率产生影响。 最近我们在思考如何让已经成长为大公司的UR变得更加灵活。

我看过很多报道说1亿是一个门槛，50亿是一个门槛，100亿是一个门槛。 我也在不断的体会着每个门槛的感受的差异。 早期我会担心或质疑，以我自己和团队的能力，我真的能赚到10亿或50亿吗？ 但现在，我们正在向百亿规模迈进。

36氪未来消费：这三年你的“焦虑”是什么？

李明光：我最大的体会就是现金流非常重要。 尤其是去年11月疫情开启前，我感觉公司随时都会倒闭。 我以前从未有过这种焦虑。 不过财务总监比我还着急（笑）。 我其实想过，如果这种情况真的发生了，我怎样才能让UR回来呢？ 答案是我还是能做好保持服装的本质和基本能力，那就是我们的设计。

UR 女装，图片由品牌提供

36氪未来消费：如果今天进入服装行业创业，你会选择不同的切口吗？

Li : If today I find that in the fast , there is no brand ZARA, I will still this cut.

is a very , which I call the "cake- ", and the share of each is low. It is not a , but it is not a . The good point is that the is large, and the is and . The of has been the man in Japan many times, the of LV is the man in the world, and the owner of ZARA is also the man in . I was why that the so- is so in Japan and . The that gave birth to more and than ? My is that is a . After , is to meet needs. solve this . So is also an that can make great .

is a point in this and an . also often ask me how to keep my . I think the fast seems to have some ways to make this .

36 's : What is UR's way to make this ?

Li : is the key. For , we have , best- , flat- , slow- and super-slow- . The will have a , so this and add this to the best- . , UR will make with the help of IT , and also rely on the of and . In the , sales- and - for half, and we will do a good job of .

We two very early - UR and UR, with as the root and as the . The 's core is , and can help . Our IT team has close to 200 , which is rare in a whose for most of its . Our in this area is only to and .

36 : What is UR's about brand ?

Li : I used to think that the store is our best . The core is to with a from the of and space. If the is good, it will get twice the with half the , but now I find that this alone may not be . Over the past ten years, UR has on power to drive brand . In the next 10 years, I hope to brand power and the two-wheel drive of power and brand power. from this year, we will focus on brand to make the brand's and more . The has .

36 : what do you want UR to look like in the end?

Li : Many have come to China and in , , , and other , but there is no brand that can open in , New York, , or Los . In the next 10 to 20 years, there will be such a brand in China, why can't it be UR?

In order to in a large scale, must take two paths, one is brand , and the other is multi-brand. In the , the two paths of UR will go .

36 : Will you often go back to the first store to have a look?

Li : If the store is still in its state, then I may go back often, but it has store.

36 : what have you made?

Li : I must be old and have a . The love for , the of , and the to the brand and have never .