联想手机：制造“粉”流行

联想手机：制造“粉”流行

只有厚积薄发才能“兴旺”，联想快速成长的根源就在于艰苦奋斗。

公司名称：联想集团

成立时间：1984年

规模提升速度：五年成为国产手机第一

快速提升品牌的途径：自主研发； 快速更新，减少库存； 以“顾客”为中心

发展目标：成长为具有国际影响力的知名手机品牌

有这样一个小故事，或许可以从侧面证明联想手机一定后来居上：

2003年，TCL集团总裁李东生来到北京，见到了杨元庆、刘志军，觉得这些年轻人很有想法。 回到广东后，他特意提醒负责TCL手机业务的万明健：“关注联想。” 彼时，TCL手机风头正盛。 2003年销售额近百亿元，市场占有率位居中国第三，位居国产手机第一。 2002年进入手机市场的联想排名在20位之后。 万明剑并没有特别在意李东生的提醒。 今年，联想手机亏损2500万港元。

仅仅一年后，情况就发生了戏剧性的逆转。

2004年，国产手机遭遇滑铁卢，库存压力持续加大，市场份额一路下滑。 熊猫、科健等一系列公司宣告破产。 万明剑也迫于市场压力，不得不告别TCL。 此时，联想手机逆势上涨。 2004年销量增长63%，2005年增长109%。 出货量达到604万台，位居市场第四、国产手机第一。

2006年，联想继续巩固优势。 当年9月，联想手机产业园正式投产，极大提升了联想手机的生产经营能力。 2007财年，联想提出“创造中国时尚”的理念，目标是在未来五年内成长为具有国际影响力的知名手机品牌。

看来，联想的手机业务还在持续发展。

拒绝OEM自主研发

2002年6月，联想第一款手机G808上市。 据说，为了表示鼓励，杨元庆带头，联想所有中高层干部都自掏腰包购买了一台。

与PC业务接近1%的净利润相比，单机利润千元以上的手机市场对联想来说极具吸引力。 2002年2月，联想集团以9000万元收购下华手机业务60%的股权，正式进军手机市场。 四个月后，联想增持股份至80.8%，公司更名为联想移动通信技术有限公司。

进军手机市场是国内各大家电巨头执着的选择。 但与其他国产手机品牌不同的是，联想在刚进入手机市场时就认真思考了自己的发展战略。

当时，大多数国产手机品牌都从韩国和中国台湾的手机设计公司购买解决方案，并在代工厂生产。 不可否认，代工是一种更简单、更容易的方式，但手机推出后，联想集团高级副总裁刘志军发现其中存在很大风险。

中国大部分手机采用GSM网络，而韩国采用CDMA网络，因此手机测试中的重要外场测试无法在韩国CDMA网络下进行，这使得部分方案存在先天缺陷，返修率过高。 刘志军觉得，如果继续采用代工的方式，不仅无法掌握产品的定义权，而且手机的品质也很难把控。 当质量和成本从源头得不到保证时，一旦出现问题，由于备件供应困难，有时需要从韩国进口，维修成本过高，会成为企业的负担。手机制造商。 因此，2002年，联想尝试推出多款手机。 经过市场考验，刘志军决定从代工转向自主研发。

2003年一整年，联想手机沉寂，闭门研发。 虽然因研发周期长而错过了最佳销售时机，但自2003年11月推出彩屏手机后，2004年销量增长了63%，市场排名升至第16位。

联想的自主研发之路并不平坦。 但毫无疑问，他们选择了正确的方向。

PC体验是最大的提升

如果说联想和其他国产手机厂商有什么不同的话，最大的区别就在于联想继承自PC业务的供应链和库存管理体系，这使得他们在技术升级的过程中避免了产品的大量积压。在手机行业。 。

国内手机厂商大多来自两个行业，一是通信，二是家电。 电信行业发展迅速，经常出现短缺的情况； 家电行业产品更新速度相对较慢，这些企业喜欢一次性采购几个月的产品。 长虹过去曾囤积显像管。 有这些背景的手机厂商敢于进货、承诺产量，尤其是做代工时，为了拿到好价格，他们会向供应商承诺大量金额。 但在手机行业，这种经营方式的风险越来越大，因为产品更新换代越来越快。

如果说，联想刚进军手机行业时，联想手机部门还对行业淡季和产品设计理念感到困惑，但刘志军很快就发现了手机与IT产品的相似之处：技术和产品升级的速度非常快。 柳传志说“卖电脑就像卖海鲜”； 刘志军认为“卖手机就像卖新鲜水果”。 电脑一年更新四代，手机却一年不推出二十、三十个新品，根本算不上主流厂商。

为了应对IT产品快速升级的挑战，联想对供应链和库存管理非常严格。 这些经验也应用到手机的管理上。 联想有比较严格的考核制度，可以保证采购部门不会采购过多； 联想电脑的库存周转天数可以减少到10-15天，而目前排名前10位的手机厂商中，联想手机的库存周转天数也是最短的，比其他厂商少20%~30%。 联想PC的管理经验让联想移动将库存风险降低到很低的水平。

与其他国产手机厂商相比，国产手机畅销的2003年，也成为了未来发展的障碍。 国内多数厂家库存持续增长，资金链随时可能断裂。 熊猫、迪比特、科健、南方高科的麻烦不断。 TCL、波导、夏新忙着清理库存，推出的新机型并不多。

当然，这也为联想手机提供了机会。 联想开始整合别人无暇顾及的市场份额和渠道资源。

“竞争驱动”变为“客户驱动”

从“竞争驱动”向“客户驱动”转型是联想2006年的主要战略。虽然联想已经牢牢占据国产手机第一把交椅，但他们对国产手机市场仍然保持着清醒的认识：一方面、跨国品牌仍占据较大市场份额； 另一方面，越来越多的新厂商也加入市场。 在这个竞争激烈的手机市场，国内市场有1300款不同的手机同台竞技。 竞争的核心是以用户需求为核心，全面提升综合竞争力。

国产手机的质量一直受到质疑。 联想手机不仅在产品生产和测试中超越国家标准的质量要求，还模拟用户环境进行自主创新，增加了近百种测试项目：如坐压测试、沙子测试、防尘测试等。 、盐雾测试、人工汗液测试……这些都使联想手机保持了较低的返修率，达到国际一流水平。

诺基亚、摩托罗拉等手机行业巨头纷纷推出自己的低端手机，以占领更多的市场份额。 对此，联想的手机策略是开拓高端市场，开拓低端市场。 从整个手机市场来看，目前增长最快的细分市场有两个，一是超低端手机市场，二是运营商定制市场。 2006年，在潜在的运营商定制市场，联想手机成为中国移动的A级合作伙伴。

据调查，虽然2005年联想手机销量很大，但购买手机的用户中约有70%事先并不了解联想手机，而是在销售现场做出购买决定。 因此，联想手机的高性价比和工业设计具有优势。 2007年，在“创造中国时尚”的潮流下，联想手机工业设计更加注重中国传统元素与时尚感的结合：在“创造中国时尚”的理念下推出了胭脂红、琉璃蓝、长城灰、中国红等颜色。 《中国原色》。 、蓝白蓝等成功实现色彩创新； 而光滑镜面技术、隐藏式OLED、真空电镀等材料和工艺创新等材料创新，将设计引领商业的力量做到了极致。

当然，这些并不是联想手机的更高目标。 他们坚信，未来的某一天，他们会用具有独特民族智慧的产品大力开拓海外市场，让全世界的消费者都能感受到中国新时尚的“中国制造”产品，不输给任何国际品牌。时尚设计、高品质和新技术的品牌。