红米分家，小米走出焦虑？

红米分家，小米走出焦虑？

冬天，寒冷让人焦躁，失去斗志。

但鸡汤学里有句话说得有道理：摆脱焦虑最好的办法就是行动起来。 简单有效的方法，但很少有人去做。 但是，人少不代表没有人。 寒冬里，有3家公司活得比较舒服，分别是美团点评、拼多多和小米。

其中，走出低谷，站在红海前沿红米手机2a两清红米手机2a两清，成功走上IoT赛道，在资本惨淡之际成功上市——当所有人都在哭泣的时候，小米已经开始奔波了。

2018年底，小米获得了美图手机品牌和相机算法的核心授权，并在三个月内进行了两次组织架构调整，迎来了原金立总裁卢伟冰；

2019年初，雷军宣布新年入局大家电后，小米战略入股TCL，并在供应链等方面达成合作； 然后，最大的动作是拆分Redmi； 消息一出，雷军也玩起抖音，推出全球首家抖音快闪店……

新年伊始，小米的行程排得满满当当。 合作、调整、拆分的背后，小米到底想做什么？

“小红”别离

先从红米说起吧，红米会分拆。

2013年，小米手机发布两年后，红米诞生。 自品牌诞生之初，红米就肩负着打入千元市场、以性价比取量的重任。

除了2016年发布的1499元的红米Pro，从第一款799元的红米1开始，红米的起步价一直低于1099元，最低价甚至不到500元（红米2A，特价米粉节499元），是名副其实的“千元机”。

如此高性价比的量产机型，成为小米实现“去假手机”的重要力量。 此外，红米也是小米手机出货量的中坚力量。 2017年，1300元以下手机出货量占小米总出货量的80.7%，创近三年新高。 在2018年三季报中，虽然小米不再公布小米和红米的销量比例，但从1052元的平均售价，我们依然可以清晰的看到红米的贡献值。

如今，已经走过七年的红米已经成为小米的一张重要名片，但其在小米手机业务中的定位却越来越“尴尬”——在肩负出货重任的同时，还要承担责任“小米不高端”的指责。

尤其是2018年7月上市以来，小米的互联网定位和高端转型一直是被质疑的对象。 与小米手机共用“mi”标识的红米，成了反派。 还有红米”的说法不胫而走。

或许是意识到红米产品定位对小米的局限性，2018年上半年，国内一共发布了5款红米新机。 2018年下半年，国内市场空前未有新品发布。

“孩子不动声色，一定是在作妖。”

低调吃下“零蛋”后，Redmi再次现身国内，是时候分拆了。 比起“红米”这个看似粗心大意、像继母的logo，拆分后的品牌定位是一个更为关键的问题。

不过这个问题不会有太大的意外，因为红米已经寄生在小米身上很多年了。 拆分后，两者的关系将更类似于华为和荣耀的双品牌定位，而不是像OPPO和一加那样的“一无所有”。 关系”。

说起来也很有意思，荣耀本来就是华为“以毒攻毒”的反击——一个互联网品牌，针对小米这个横空出世的互联网玩家推出的。 荣耀刚推出时，在产品定位、消费群体、互联网渠道销售等方面都与小米的模式非常相似。 当小米触底反弹进军线下旗舰店时，荣耀也推出了类似的新零售战略。

如今，荣耀已经形成了完整的产品矩阵。 在千元机市场，畅玩系列和红米争夺用户。 中高端机型也发布了荣耀Paly、荣耀8X、荣耀等产品。 系列、V系列和Magic系列构成旗舰阵营。

如今，互联网带来的动荡早已被颠覆。 荣耀在华为手机业务上撑起了半边天，销量与华为不相上下。 2018年，华为手机出货量突破2亿部，得益于荣耀。

不久前，荣耀进行了品牌升级，未来将更加关注年轻用户和时尚产品。 之后没过多久，小米就公布了拆分Redmi的消息，不免让人觉得有“跟风”的意思。

荣耀产品副总裁熊俊民也公开回应称，荣耀与小米的竞争早已结束，无论是整体销量还是中高端产品线的市场表现，荣耀早已遥遥领先. 如果朋友和商家愿意效仿，我们非常欢迎。

熊俊民没有夸口。 从结果来看，荣耀与华为已经形成了清晰的品牌定位。 两个品牌的竞合关系稳定，同方网络效应已经实现。

风水轮流转，如今，如火如荼的华为和处于转型焦虑中的小米互换了领先和跟随的位置。

但就像雷军在2016年评价小米“复活”时所说的那样，当企业遇到困难时，更应该“挺身而出”，而不是“出其不意”。 做好自己的基础市场，夯实基础，梳理脉络，才是一个务实的小米应该做的。

雷军在回复网友评论时也提到，“将小米和红米分开，不同方向发展，可以让小米品牌更好。红米主打极致性价比，主打电商市场。小米主打中端市场。” ——走向高端和新零售。”

错误定位，避免内耗，目的是为了形成更具协同效应的品牌矩阵。 就这样，小米、红米，加上印度市场的美图、黑鲨和子品牌POCO，充满“五根手指”的小米手机形成了海内外、男性用户、女性用户、中高端用户。 end 布局入门级和其他领域的品牌矩阵。

解决问题是小米的守节之道，拆分红米只是这条路上的一步。

三个问题

还有一种方法是有技能。

海面的冰山只是一小部分，海面下还有更大的冰山。 对于企业来说，前端产品线的微小变化往往会牵扯到组织后端的重大变化。

所以，我们看到了小米分拆红米，接手美图，这背后是小米三个月内的两次组织架构调整。

9月，小米调整了组织架构。 这是小米成立7年来最大的一次结构性变革。 主要变化包括：

新设集团组织部、集团参谋部； 将电视事业部、生态链事业部、MIUI事业部、互动娱乐事业部重组为10个新事业部。 各部门总经理将直接向雷军汇报，并继续专注于物联网和互联网。 其中包括四个互联网事业部、四个硬件产品事业部、一个技术平台事业部和一个消费升级电商事业部。

彼时，地哥网在《夹心小米》一文中分析称，人事部和组织部的设立，透露出小米对战略的焦虑。

第一，产品焦虑。 小米急于向高端机转型，提高均价，吸引更多用户。 但品牌定位、供应链管理、低利润率等原因形成了漩涡，让小米难以上行。 性价比成了小米的悖论和陷阱。

二是定位焦虑。 小米是硬件公司还是互联网公司？ 从营收来看，小米显然是一家硬件公司。 硬件销售占收入的大部分，手机销售占硬件的大部分。 打着互联网公司的旗号，却做硬件公司，定位与本质的差距，真实体现在上市以来的股价下跌。

三是生态链焦虑。 小米生态链存在一个通病。 出货量取决于小米的流量，所以性价比是建立在沟通不足和渠道成本不足的基础上的。 没有小米的流量和品牌背书，这些生态链企业很难维持现在的价格，更别说维持出货量了。 此外，成熟生态链企业的“去小米化”也成为一颗隐形炸弹。 线下的米家和线上的米家优品形成后，小米慢慢将生态链从生态转变为业务。

针对这几个阶段的焦虑，小米需要问自己三个问题：

如何实现向高端智能手机转型，提升手机均价和利润率？ 如何提升互联网业务收入占比，成为名副其实的互联网企业？ 如何盘活投资资源，提升生态链竞争力，让物联网真正成为互联网服务的基础和助推器？

这些都是小米需要解决的问题。

今天，小米给出了解决一些焦虑的办法。

针对产品焦虑，拆分红米、接管美图是小米向高端转型、提升均价和毛利的关键举措。 此外，在2018年12月的小米第二次组织架构调整中，小米成立了中国区，联合创始人兼高级副总裁王川兼任中国区总裁。 在预约邮件中，小米还强调，今年中国手机市场采取的策略是优化产品结构，站稳脚跟，强化高端旗舰市场的表现。

针对生态链的焦虑，小米在智能电视和笔记本电脑营收上升、增速放缓的情况下，在IoT领域寻找新的增长点。 雷军表示，2019年，小米将大力进军大家电领域。 话音刚落，2018年最后一个月，小米在2018年底10天内连续发布三款白电：米家互联网空调（一级能效）、米家互联网洗烘一体机10kg版和米家空调。

与TCL的合作也将加强小米的供应链和代工资源。 再加上小米的渠道和品牌效应，进军白色家电的第一步并不难。 但洗衣机刚卖完，就有用户说门锁坏了，需要配合502使用——从小家电到大电器，小米的第二步要做好。

从手机到电视，从电脑到空调洗衣机，小米不断将重心转移到家庭场景的后方，依然重视用户。

定位焦虑是多种因素综合作用的产物。 IoT是硬件和互联网的结合，小米互联网和硬件的错位也在于用户。 通过红米聚集的价格敏感用户很难为高利润的互联网服务付费。 因此，推动硬件向高端化转型，通过智能硬件聚集更多愿意为互联网付费的用户，是小米推进互联网业务的基础。 与抖音的合作，也是硬件与互联网融合的一次尝试。

从品牌调整、供应链调整，到组织结构调整，小米的变化是从头到脚，由内而外，速度之快，是为了以最稳妥的准备迎接5G和AI大潮的冲击。 而这背后，还有小米向高端转型、IoT生态化、国际化的野心。

这个新年，小米很忙，因为唯有行动，才能摆脱焦虑。

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